導(dǎo)言
現(xiàn)代的組織所面臨的挑戰(zhàn)越來越多地來自迅速變化的環(huán)境，其中一些重要因素有新技術(shù)擴(kuò)散、全球市場變化、(最近出現(xiàn)的)恐怖主義的威脅等。當(dāng)代的組織必須有靈活的架構(gòu)，能夠適應(yīng)市場變化，能夠在全國范圍內(nèi)甚至在全球范圍內(nèi)；贏得競爭，協(xié)作工作體系(collaborative work system，CWS)為接受這類挑戰(zhàn)提供了基本原則和方法。協(xié)作及協(xié)作工作體系不是新事物，而是一些幫助組織和團(tuán)隊(duì)取得成功的原則和方法。成功實(shí)現(xiàn)協(xié)作需要遵循十條主要原則。有效應(yīng)用這些原則的協(xié)作型組織存在一組共同點(diǎn)，而在沒有實(shí)現(xiàn)協(xié)作工作體系的組織中卻存在另外一組共同點(diǎn)。
各個層級的管理者和員工協(xié)同工作，其業(yè)績會超過個人單獨(dú)工作的業(yè)績，當(dāng)一種工作要求多種創(chuàng)新能力、多種技能和謹(jǐn)慎的判斷力，并且由具備不同的知識和經(jīng)驗(yàn)的員工來實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)時，這個現(xiàn)象會更加明顯。協(xié)作工作體系是完成這些目標(biāo)的方法而不是結(jié)果。
協(xié)作工作體系的內(nèi)容
協(xié)作工作體系是協(xié)作系統(tǒng)原理的具體應(yīng)用，是在多變環(huán)境中取得成功必不可少的方法。所有組織為完成目標(biāo)(包括對客服務(wù)和完成財(cái)務(wù)目標(biāo))都要進(jìn)行一定程度的協(xié)作。協(xié)作工作體系將協(xié)作原則提到了新的高度，因此在業(yè)績上會超過那些沒有一貫把協(xié)作原則作為實(shí)踐準(zhǔn)則，或者沒有把協(xié)作作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)方法的組織。
相對于想當(dāng)然認(rèn)為協(xié)作活動會自動形成的組織而言，既重視協(xié)作活動又注意在各層次積極、堅(jiān)定、有意識地應(yīng)用和培育協(xié)作活動的組織，能擁有明顯的競爭優(yōu)勢。組織高層的戰(zhàn)略指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)活動對實(shí)現(xiàn)協(xié)作工作體系是最重要的。盡管基于團(tuán)隊(duì)的組織和自主工作制度也都有協(xié)作活動，但是這類組織在協(xié)作的深度和多樣性方面還不夠，不足以充分發(fā)揮協(xié)作工作體系的潛力。
協(xié)作工作體系是取得優(yōu)異成果的重要戰(zhàn)略。員工通過協(xié)作活動發(fā)揮作用，但是他們實(shí)現(xiàn)業(yè)績的能力聲常受到組織內(nèi)部障礙的制約，這些障礙讓他們不能從事組織所期望的協(xié)作活動。組織內(nèi)部各個層級都有一些重要員工，他們負(fù)責(zé)解決問題、制訂重要決策并加以執(zhí)行、創(chuàng)造新方法、改進(jìn)企業(yè)做事的方式、建立各種關(guān)系和為未來作出戰(zhàn)略規(guī)劃。他們的工作程序和工作方法的效率以及工作制度，決定了他們發(fā)揮潛力的程度。高水平的協(xié)作能力可激勵正式的和非正式的學(xué)習(xí)活動，能提高各個層次的工作效率。
如果協(xié)作成為組織戰(zhàn)略，成為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的能力要求，并且成為組織文化的主要內(nèi)容，那么協(xié)作就能夠起到以下幾個方面的作用：
- 消除影響協(xié)作工作體系的組織障礙；
- 各層次員工都知道何時和怎樣進(jìn)行協(xié)作工作，能在不浪費(fèi)時間和重要資源的前提下完成組織目標(biāo)；
- 組織的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建的制度具有高度靈活性，可作功能性調(diào)整并且能夠?qū)ψ兓沫h(huán)境迅速作出反應(yīng)；
- 發(fā)生在組織部門內(nèi)部和部門之間的消耗減少，取而代之的是高水平的跨職能合作；
- 團(tuán)隊(duì)為自己行為的結(jié)果負(fù)責(zé)，并努力達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)；
- 組織的流程和職能之間形成互相依賴、互相作用、互相關(guān)聯(lián)的密切關(guān)系，組織業(yè)績持續(xù)處于高水平狀態(tài)。
協(xié)作工作體系并不需要正式的團(tuán)隊(duì)或基于團(tuán)隊(duì)的組織制度(例如將團(tuán)隊(duì)作為組織基本組成單位的組織制度)，但是組織的協(xié)作能力卻可以通過采用這樣的架構(gòu)得到增強(qiáng)。團(tuán)隊(duì)經(jīng)常作為組織協(xié)作的最常見方式出現(xiàn)，因此為在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及團(tuán)隊(duì)間成功地進(jìn)行協(xié)作，與成功的協(xié)作組織相關(guān)的設(shè)計(jì)、管理、工作流程等內(nèi)容都是值得探討的重要內(nèi)容。
協(xié)作型組織的原則
協(xié)作工作體系的十條原則是：
1.“協(xié)作活動以組織取得成果為核心?！?/strong>協(xié)作是組織完成目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)而取得長期成功的必要方法。協(xié)作活動本身不是結(jié)果而是取得結(jié)果的手段。這條原則強(qiáng)調(diào)組織的共同目標(biāo)，共同目標(biāo)讓每個人都能夠了解到自己在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的中間目標(biāo)和最終目標(biāo)的過程中所扮演的角色。如果協(xié)作活動以組織的成果為核心，那么每個人都會以共同的目標(biāo)和任務(wù)為中心，進(jìn)而在工作中減少自利行為。員工知道該做什么，并且能以有效率、有效果的方式做事。如果協(xié)作活動不是以組織的成果為中心，組織中就可能出現(xiàn)沖突和矛盾，員工在自己的職能領(lǐng)域內(nèi)會無法表現(xiàn)出最佳狀態(tài)，有時候會犧牲組織的總體目標(biāo)。
2.“通過聯(lián)合組織支持系統(tǒng)來加強(qiáng)組織所有權(quán)。”這條原則基于這樣一種認(rèn)識——所有支持系統(tǒng)必須和組織目標(biāo)及原則保持一致。如果把協(xié)作工作體系作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一條既定戰(zhàn)略，那么所有支持系統(tǒng)都必須從人事、時間、地點(diǎn)和方法上支持協(xié)作活動。這些支持系統(tǒng)包括管理系統(tǒng)、組織設(shè)計(jì)、業(yè)績管理系統(tǒng)和信息及通訊系統(tǒng)等。能夠建立所有權(quán)觀念的支持系統(tǒng)可顯著增加獲得競爭優(yōu)勢的可能性。如果支持系統(tǒng)配置得當(dāng)，員工就能穩(wěn)定而持續(xù)地完成個人目標(biāo)、中間目標(biāo)以及組織總體目標(biāo)，同時得到相應(yīng)回報(bào)。如果這些系統(tǒng)不能發(fā)揮作用，員工就會得到混亂的信息，造成組織混亂和業(yè)績低下。
3.“明確并實(shí)施幾條嚴(yán)格規(guī)則?！?/strong>這條原則適用于組織決策過程所用的政策、實(shí)踐和方法。對幾條嚴(yán)格規(guī)則的明確規(guī)定能讓每個人都知道該做些什么。這些規(guī)則的應(yīng)用要體現(xiàn)一致性，個人要承擔(dān)應(yīng)用這些規(guī)則的責(zé)任。這條原則的實(shí)施可以讓個人和團(tuán)隊(duì)達(dá)成對工作內(nèi)容方面的共識，同時不會削弱完成工作的能力。這條原則還能讓人們排除障礙，為完成目標(biāo)和任務(wù)作出重要決策。規(guī)則過多會導(dǎo)致組織缺乏活力和冒險(xiǎn)的精神，規(guī)則太少會讓組織陷入缺乏方向和一致性的困境。
4.“把握聚集和發(fā)散的節(jié)奏?！?/strong>這條原則可以平衡創(chuàng)建新工作方法和堅(jiān)持工作原則二者的關(guān)系。這既是一個發(fā)散思考、創(chuàng)造不同工作方式的過程，也是聚集一致意見、推動工作進(jìn)程的過程。管理發(fā)散和聚集過程對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是非常重要的，在聚集和發(fā)散過程中有可以把握的節(jié)奏。當(dāng)個人、團(tuán)隊(duì)或者部門之間進(jìn)行協(xié)作時，為完成目標(biāo)會產(chǎn)生很復(fù)雜的行為。聚集和發(fā)散的每個周期都會產(chǎn)生一個引發(fā)下一步行為或者誘導(dǎo)周期啟動的中間目標(biāo)。如果能夠有效管理聚集和發(fā)散活動，那么組織中就會自然而言地出現(xiàn)做事的新方式和新理念，還可以形成在預(yù)定時限內(nèi)完成目標(biāo)的工作能力。
5.“及時管理復(fù)雜的取舍決策。”進(jìn)行及時、有效的決策需要具備相關(guān)的知識、技能和程序。當(dāng)協(xié)作單位面臨互相影響、互相依賴的復(fù)雜決策時，就經(jīng)常要在互相矛盾的標(biāo)準(zhǔn)和信息之間作出取舍。要管理這種取舍問題，作出有效決策，有時候需要協(xié)作單位及時發(fā)現(xiàn)并獲取各種知識、技能和信息。如果能夠及時作出復(fù)雜決策，協(xié)作單位可以增強(qiáng)繼續(xù)前進(jìn)的信心。
6.“為討論、對話和信息共享創(chuàng)建更高的標(biāo)準(zhǔn)。”協(xié)作過程可能會非常復(fù)雜，同時對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)又非常重要。要有效管理這個過程，領(lǐng)導(dǎo)人必須認(rèn)識到良好的組織形式、指導(dǎo)活動和協(xié)調(diào)技巧的重要性。更高的標(biāo)準(zhǔn)意味著工作人員能夠直接獲取信息、建議和專家意見，能夠使用有效決策的新方法，能夠得到參與協(xié)作工作體系的滿足感和使命感。如果沒有借助指導(dǎo)或培訓(xùn)來提高組織的協(xié)作能力，組織的決策活動會遭遇困境，組織的目標(biāo)和預(yù)期會更難以實(shí)現(xiàn)，工作人員會為尋求安全感而堅(jiān)持自己的意見和看法。這種情況下組織很難取得突破性進(jìn)展或者從事有風(fēng)險(xiǎn)的活動。
7.“培養(yǎng)個人責(zé)任心?！?/strong>在協(xié)作過程中，如果組織的員工對自身的角色和職責(zé)承擔(dān)個人責(zé)任，各協(xié)作單位的能力就會增強(qiáng)。責(zé)任心意味著員工會形成完成目標(biāo)的能力，清除完成目標(biāo)的障礙，將工作目標(biāo)置于個人利益之上，用信心、冒險(xiǎn)和守時來達(dá)到完成工作的目的。責(zé)任心意味著員工在做好本職工作的同時能支持協(xié)作過程。如果缺乏責(zé)任心，員工不會承認(rèn)自己的責(zé)任和過錯，他們通常會采取有利于個人利益的行動。
8.“配置權(quán)力、信息和決策權(quán)?！?/strong>這條原則意味著團(tuán)隊(duì)及成員要擁有所有必要的工具，包括制訂重要決策的權(quán)力，制訂有效決策所需的技能、知識、信息，具備執(zhí)行為有效完成目標(biāo)所作決策的資源和輔助活動。如果具備上述條件，工作人員就能及時有效地執(zhí)行決策，會以強(qiáng)烈的責(zé)任心努力完成本職工作。如果沒有配置權(quán)力、信息獲取權(quán)和決策權(quán)，工作人員會感到缺少支持和方向，感到對協(xié)作過程沒有控制權(quán)。當(dāng)決策和計(jì)劃需要修改就會導(dǎo)致混亂和無序狀態(tài)。
9.“將協(xié)作作為指導(dǎo)性的過程。”這條原則意味著采取協(xié)作工作體系的組織必須把協(xié)作原則作為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略性原則。為此，組織必須具備一定數(shù)量的，有足夠的知識、技能和培訓(xùn)經(jīng)歷的員工，這些人能夠在成功進(jìn)行協(xié)作活動的過程中發(fā)揮專業(yè)才能。如果組織有能力進(jìn)行協(xié)作，它們就有能力同時管理多個相互獨(dú)立或者相互依賴的活動。這樣的組織具有良好的組織能力，快速處理障礙、清除障礙的能力，方便獲取相關(guān)信息的能力，卓越的溝通能力和作出合理決策并及時執(zhí)行的能力。如果不把協(xié)作作為指導(dǎo)性原則，組織內(nèi)各種會議就難以產(chǎn)生結(jié)果或者形成目標(biāo)，員工會因?yàn)闆]有完成目標(biāo)而感到沮喪，有權(quán)力的管理人員可能會干涉協(xié)作單位的具體活動。
10.“設(shè)計(jì)、鼓勵彈性組織?！?/strong>今天成功的組織必須能對商業(yè)環(huán)境的各種變化作出快速反應(yīng)，必須采用彈性架構(gòu)來開展工作并在動態(tài)商業(yè)環(huán)境中進(jìn)行競爭。彈性組織采用正式和非正式的架構(gòu)來提高完成工作的速度和效率。全球市場環(huán)境競爭的日趨復(fù)雜和動態(tài)的特性要求組織能夠根據(jù)實(shí)際情況采用不同的組織架構(gòu)。這類組織打破了傳統(tǒng)組織中存在的障礙，提高了組織的競爭能力和應(yīng)對商業(yè)環(huán)境變化的能力。在這種架構(gòu)下，信息和決策活動轉(zhuǎn)移給做事的人，而不是控制他人做事的人。彈性架構(gòu)組織的領(lǐng)導(dǎo)人將決策權(quán)分散化以實(shí)現(xiàn)效力最大化，他們有管理高水平的跨部門活動的能力。如果組織架構(gòu)缺乏彈性，協(xié)作活動就會缺乏效率，會浪費(fèi)寶貴資源，在制訂決策和執(zhí)行決策過程中都會花費(fèi)更長時間。
應(yīng)用協(xié)作原則
制造業(yè)企業(yè)在職能化的員工組織的幫助下利用實(shí)物生產(chǎn)有形產(chǎn)品。現(xiàn)在它們的組織架構(gòu)已經(jīng)變得更加扁平化，用不同方式辦事的手段更加靈活，應(yīng)對市場變化的速度更快，能更好地保持競爭力。制造業(yè)通過縱向一體化和橫向一體化來實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢，還采用了“基于團(tuán)隊(duì)的組織”、“高業(yè)績制度”、“自主型團(tuán)隊(duì)”和“社會技術(shù)型制度”等工作制度。如果應(yīng)用得當(dāng)，這些建立在原則基礎(chǔ)之上的制度可以產(chǎn)生卓越的業(yè)績。所有這些制度都反映了工作組織方式以及員工的權(quán)力從領(lǐng)導(dǎo)層向生產(chǎn)過程或車間轉(zhuǎn)移的趨勢。隨著組織變得更加扁平和更加靈活，進(jìn)行協(xié)作的機(jī)會就會更多。組織領(lǐng)導(dǎo)人必須清楚地預(yù)見到“怎樣”和“什么時候”進(jìn)行正式或非正式的協(xié)作。當(dāng)決策需要由多人作出，或者決策的有效實(shí)施需要別人配合，或者決策需要由一組員工來執(zhí)行時就會出現(xiàn)“什么時候”進(jìn)行正式或非正式的協(xié)作這一問題。
當(dāng)服務(wù)行業(yè)的相關(guān)知識、技能和專業(yè)技術(shù)由多個人掌握時，當(dāng)決策和任務(wù)的完成需要依靠其他員工或組織中的其他部門時，當(dāng)有效執(zhí)行決策需要其他團(tuán)體的配合時，或者當(dāng)多個團(tuán)隊(duì)或領(lǐng)域需要共享資源并需要就完成目標(biāo)達(dá)成共識時，組織中會出現(xiàn)協(xié)作問題。相反，如果協(xié)作過程沒有良好的指導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)，如果“命令與控制”員工的措施讓向員工授權(quán)成為抽象的概念，或者如果管理人員沒能與員工共享信息或沒有直接為員工提供完成任務(wù)所需的信息，那么協(xié)作的工作環(huán)境將會很不經(jīng)濟(jì)。
新產(chǎn)品開發(fā)會產(chǎn)生獨(dú)特而全新的機(jī)會。職能式組織的專業(yè)知識是以部門的形式劃分，而不是采用與之相反的基于產(chǎn)品或客戶的組織架構(gòu)劃分的。另一種設(shè)計(jì)是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的模式，即組織綜合性的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)調(diào)和分配工作。全球化的壓力，缺乏新產(chǎn)品所導(dǎo)致利潤率下降的威脅，及時發(fā)布新產(chǎn)品以形成先發(fā)制人的局面，都是這些組織面臨的挑戰(zhàn)。這里的問題是何時、何地和與誰協(xié)作來充分利用重要資源。此外，為有效的協(xié)作提供培訓(xùn)活動，提出預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)和時間框架也是重要的。
這十條原則也可以應(yīng)用于“虛擬組織”。虛擬組織是指“團(tuán)隊(duì)中的個人共同努力完成超越時間、空間以及(或者)組織界限傳送的組織任務(wù)”。虛擬組織的獨(dú)特性在于它們橫跨了存在于多個國家的組織與功能的實(shí)體界限。盡管虛擬組織的工作人員并不在同一地點(diǎn)工作，但仍然有可能在虛擬組織中應(yīng)用協(xié)作工作體系。
結(jié)論
協(xié)作工作體系是基于協(xié)作原則的體系，其主要目的是實(shí)現(xiàn)高業(yè)績。協(xié)作工作體系通過知識共享和相互支持的方式持續(xù)提高員工的創(chuàng)新才能。
如果人們在追求共同目標(biāo)的過程中能進(jìn)行有效的協(xié)作，特別是在工作任務(wù)要求同時具備多種技能、多種知識、不同的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新能力的時候進(jìn)行協(xié)作，協(xié)作的業(yè)績會超越個人獨(dú)立工作或部門獨(dú)立工作的業(yè)績。隨著組職工作和任務(wù)的復(fù)雜性不斷增加，組織還要認(rèn)真計(jì)劃并執(zhí)行彈性組織架構(gòu)和協(xié)作措施，以便面對多種形式的競爭。成功應(yīng)用以上十條協(xié)作原則的組織，員工的歸屬感和參與感會得到增強(qiáng)，組織決策活動會更加一致，組織執(zhí)行活動會更加有效，在組織中職務(wù)權(quán)力會被知識和領(lǐng)導(dǎo)行為所取代，員工學(xué)習(xí)、成長的速度將更快，組織應(yīng)對環(huán)境變化的速度也會更快，用多種方式完成目標(biāo)的手段會更加靈活，組織架構(gòu)會更趨扁平也更加重視跨職能的工作能力。