傳統(tǒng)上組織依靠工資、獎金等外部獎勵方式激勵員工。這種獎勵制度側(cè)重員工的行為，通過密切監(jiān)視員工行為決定誰能接受獎勵，誰不能接受獎勵。這在層級制架構(gòu)的組織中是比較容易實現(xiàn)的，因為各層管理者的管理幅度較小可以做到密切監(jiān)督下級。由于這種監(jiān)管式方法能提供穩(wěn)定的工作和可靠的福利，因此員工一般都能夠接受。
問題是這種獎勵制度并不能很好地適應(yīng)組織變革的需要。減少組織層級的趨勢不僅導(dǎo)致了就業(yè)穩(wěn)定性降低，也擴大了管理幅度，縮減了對員工直接監(jiān)管的空間，這讓監(jiān)管人員幾乎沒有時間管理員工的具體工作。
就業(yè)穩(wěn)定性降低意味著員工對業(yè)主的忠誠度降低，他們比以往年代的員工更有可能放棄當(dāng)前不滿意的工作去尋求更有吸引力的工作，他們在一生中可能會多次更換工作。因此，為保持競爭力，今天的組織需要找到吸引和保留最佳員工的更好方式。
這種問題的解決方法是提供具有內(nèi)在激勵的工作——能夠使員工產(chǎn)生積極情感并能給員工帶來回報的工作。只有領(lǐng)導(dǎo)員工實施自主管理流程，才能實現(xiàn)這個目標(biāo)。
自主管理流程
組織能否成功實現(xiàn)自主管理取決于四個連續(xù)流程，即意義、選擇、稱職和進(jìn)度。首先，員工為有意義的目標(biāo)而工作；其次，他們可以選擇實現(xiàn)這些目標(biāo)的活動；再次，采取這些活動后，員工會評估稱職度；最后，員工能監(jiān)督完成目標(biāo)的進(jìn)度。這幾個流程形成一個連續(xù)循環(huán)。比較理想的是，加強進(jìn)度的體驗?zāi)芗訌妼σ饬x、選擇的體驗，從而推動自主管理流程進(jìn)入下一輪循環(huán)。
提供有意義的體驗
有意義的工作會產(chǎn)生完成最終目標(biāo)的愿望。如果工作有意義，員工就會用更多的時間去考慮它，有工作熱情，會提高努力程度，這意味著員工會克服完成目標(biāo)路途上的障礙，并且會一直關(guān)注結(jié)果。對一個人有意義的事物對另一個人可能沒有意義，因此領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任就是為員工安排對他們有意義的工作。為員工提供工作意義方面的體驗，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該做到以下幾點：
- 營造無嘲諷的環(huán)境：嘲諷讓熱情、愿望等積極情感變得索然寡味。如果組織中曾經(jīng)存在嘲諷的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該公開承認(rèn)過去的錯誤，指明嘲諷背后存在的原因，強調(diào)作出的新的選擇以努力形成積極的工作環(huán)境。
- 闡明激情：工作中要明確包含員工最在乎的內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)人要與每位員工單獨探討他們的激情和夢想，然后召集小組討論共同的激情。確定共同激情就可以提出共同愿景，然后把團(tuán)隊行為統(tǒng)一起來。公開討論激情之后領(lǐng)導(dǎo)人必須允許小組朝著符合激情的方向發(fā)展，否則嘲諷風(fēng)氣將會比以往更加根深蒂固。
- 提出振奮人心的愿景。如果愿景的內(nèi)容不斷豐富，那么實現(xiàn)愿景的方法也應(yīng)該更具體、更務(wù)實。愿景內(nèi)容安排得當(dāng)有利于日后評價目標(biāo)的完成情況。
- 保證工作目標(biāo)的相關(guān)性。所有日常工作必須為愿景服務(wù)，任何不能為愿景服務(wù)的工作都應(yīng)該外包，這能強化組織專注于集體的利益和愿望的事實。
- 提供完整的任務(wù)。只要有可能就應(yīng)該讓員工自始至終地負(fù)責(zé)一個完整項目。這既會使員工產(chǎn)生更大的成就感，也會提高員工對組織目標(biāo)的認(rèn)同感。
對領(lǐng)導(dǎo)人的特別建議：為自己提供有意義的體驗
- 為自己營造無嘲諷的工作環(huán)境。不要緊盯住缺點不放。
- 明確自己的激情。尋找你真正在乎的東西。
- 提出自己的愿景。要在提出團(tuán)隊愿景之前完成，這樣不僅可以讓你的愿景與團(tuán)隊激情相匹配，還會使之和自己的激情相匹配。
- 提高工作的相關(guān)性。問問自己，工作中你能做哪些對自己有意義的事情。
- 承擔(dān)完整的任務(wù)。在可能的情況下努力承擔(dān)完整的工作任務(wù)。
提供選擇體驗
如果我們的意見舉足輕重，如果自己的行為有靈活性，如果我們能控制結(jié)果，我們就會得到真正的選擇體驗。如果能夠進(jìn)行選擇，我們就能挑選完成目標(biāo)的最好方法。選擇體驗?zāi)墚a(chǎn)生主動性、創(chuàng)造性和實驗性活動。
與其他內(nèi)在獎勵手段相比，領(lǐng)導(dǎo)者對員工的選擇體驗?zāi)墚a(chǎn)生更大的影響，因為選擇體驗把主動權(quán)給了員工，而意義、稱職和進(jìn)度等體驗卻做不到。為實現(xiàn)選擇體驗的最大化，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該向員工提供基本方針，使得員工能夠在既定范圍內(nèi)作出自己的選擇。此外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該：
- 下放權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)必須避開等員工能力再好一些的時候才授權(quán)的陷阱。等待理想的狀況只能提高員工的依賴性，這會弱化他們的決策能力，形成依賴性的惡性循環(huán)。提高員工決策能力的唯一辦法就是讓他們有決策經(jīng)驗。
- 表達(dá)信任。表達(dá)信任要注意三個問題：首先，下放重大事項的決策權(quán)，不要下放瑣事的決策權(quán)。其次，員工必須獨立決策，監(jiān)督?jīng)Q策行為會弱化選擇體驗。最后，鼓勵員工承擔(dān)新責(zé)任也能表達(dá)對員工的信任。
- 提供保障。員工要知道嘗試活動是可以接受的，失誤將被看成學(xué)習(xí)的機會，而不會被看成是一次失敗。令人遺憾的是，組織中普遍存在的“零缺陷”心理并沒給錯誤留有機會，它會造成員工隱瞞失誤不向團(tuán)隊報告，從而喪失學(xué)習(xí)的好機會。這種隱秘行為會提高作假和指責(zé)他人的可能；是與內(nèi)在激勵的最高目標(biāo)背道而馳的。為盡量減少失誤，領(lǐng)導(dǎo)者可以為員工安排與他們能力相適應(yīng)的工作，當(dāng)員工請求時，還應(yīng)該給予幫助。做到這些就可以讓員工自行選擇實現(xiàn)目標(biāo)的最佳方式。
- 提出明確的目標(biāo)。為承擔(dān)有意義的工作并作出好的決策，員工需要了解更大范圍的目標(biāo)，而不能僅限于了解當(dāng)前任務(wù)。
- 提供信息。領(lǐng)導(dǎo)者必須向員工提供獲取所有相關(guān)信息的條件，讓他們在信息靈通的情況下進(jìn)行決策。
對領(lǐng)導(dǎo)人的特別建議：為自己提供選擇體驗
- 爭取權(quán)力。告訴老板給你權(quán)力能怎樣幫助你或你的團(tuán)隊實現(xiàn)目標(biāo)。
- 獲得信任。用行動證明自己有能力自主管理。
- 不要害怕。不現(xiàn)實的畏懼心理會影響邏輯思考的能力。
- 明確目標(biāo)。確保自己了解當(dāng)前行為的原因。
- 獲得所需信息。你需要更多的信息嗎？需要進(jìn)行私下交往嗎？需要更好的信息系統(tǒng)嗎？需要獲得原來不能獲得的信息嗎？
提供稱職體驗
如果我們的表現(xiàn)達(dá)到或超出了自己設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，就會獲得稱職體驗。就其本身來說，良好的表現(xiàn)屬于內(nèi)在獎勵。在生產(chǎn)產(chǎn)品時，稱職表現(xiàn)為良好的工藝水平；在提供服務(wù)時，稱職表現(xiàn)為獲得良好的反饋。稱職意味著我們正在為完成目標(biāo)而工作。
如果人們認(rèn)為自己不稱職，就會引發(fā)冷淡、消極、窘迫、焦慮、工作滿意度低等情感。但是過多的稱職體驗也會產(chǎn)生問題，因為它能導(dǎo)致認(rèn)為工作缺乏挑戰(zhàn)性、枯燥且工作滿意度低等問題。領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任是兼顧每個員工的合理稱職體驗，為此領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該做好以下幾個方面的工作：
- 提供知識。通過討論或培訓(xùn)的方式提供與工作有關(guān)的專門知識。
- 提供積極反饋。如果一項任務(wù)有難度，積極的反饋可讓員工對業(yè)績進(jìn)行必要的調(diào)整。積極的反饋可增加稱職體驗，消極的反饋會削弱稱職體驗。雖然消極的反饋也是必要的，但由于人們對消極的反饋更為敏感，領(lǐng)導(dǎo)者還是應(yīng)該盡可能地以積極反饋為主。
- 認(rèn)可技能。對技能的認(rèn)可能增加稱職體驗。．管理挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在員工能力和工作難度之間找到平衡點。理想的任務(wù)是員工在全力以赴的情況下可以完成的任務(wù)。這種任務(wù)如果完成得好會產(chǎn)生很高的滿意度。
- 鼓勵高標(biāo)準(zhǔn)和非比較性的標(biāo)準(zhǔn)。高標(biāo)準(zhǔn)可產(chǎn)生稱職體驗。正如將瑣事的決策權(quán)下放會減少選擇體驗一樣，低標(biāo)準(zhǔn)也會減少稱職體驗。稱職體驗來自完成具有足夠難度的目標(biāo)。
稱職標(biāo)準(zhǔn)必須是非比較性的，員工之間的相互比較將使稱職的標(biāo)準(zhǔn)趨于“大眾化”水平。我們的目標(biāo)是鼓勵每位員工達(dá)到高業(yè)績水平，因此具有可比性的標(biāo)準(zhǔn)和我們的目標(biāo)背道而馳。
對領(lǐng)導(dǎo)人的特別建議：為自己提供稱職體驗
- 獲取所需知識。作為領(lǐng)導(dǎo)，你的責(zé)任之一就是要不斷學(xué)習(xí)。
- 獲取所需反饋。反饋有助于提高業(yè)績。
- 認(rèn)可自己的技能。認(rèn)可自己的工作能力。
- 管理本職工作中的挑戰(zhàn)。必要時要會拒絕。如果工作太簡單，可考慮承擔(dān)更多或更復(fù)雜的工作。
- 為自己確定高標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)你覺得自己完成了值得完成的工作，你會獲得稱職體驗。
提供進(jìn)度體驗
如果我們能體驗到流程的進(jìn)度，就會覺得正在完成目標(biāo)，一切都在正常的軌道上運行。進(jìn)度體驗讓人們感到勝利在望，會提高人們的熱情，使人們產(chǎn)生完成任務(wù)的愿望。進(jìn)步太小會使人產(chǎn)生挫折感，讓人感到無助，人們會減少努力。
在某些方面，進(jìn)度要比實際完成目標(biāo)更重要。完成目標(biāo)固然重要，但在完成目標(biāo)的過程中必須依靠進(jìn)度來進(jìn)行強化。為提供進(jìn)度體驗，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做到以下幾點：
- 建立合作氛圍。沖突會中止進(jìn)度，產(chǎn)生沖突時，合作精神會讓各方采取必要行動。要成功地實現(xiàn)合作，各方必須互相聽取意見，認(rèn)真對待對方的意見，拿出大量精力來解決問題。
- 樹立進(jìn)度里程碑。員工需要有參照點才能衡量進(jìn)度。如果任務(wù)期較長，而且進(jìn)度難以觀察，就有必要把任務(wù)分解為若干主要階段。
- 慶祝進(jìn)度。員工需要拿出專門時間來慶祝已抵達(dá)某個里程碑。慶?；顒幽軓娀w驗進(jìn)度的積極情感。慶?；顒蛹瓤梢院唵蔚乇磉_(dá)一下已經(jīng)達(dá)到了一座里程碑，也可以很隆重地進(jìn)行一次全員集會。
- 提供接觸客戶的條件。測量完成目標(biāo)進(jìn)度的最佳方法之一是接觸受影響的人——客戶。直接感受客戶滿意可以讓員工產(chǎn)生成就感。如果接觸客戶成為工作的一部分，就可以將它作為持續(xù)強化進(jìn)度的手段。
- 衡量進(jìn)步(減少周期時間)。進(jìn)步是進(jìn)度體驗的關(guān)鍵。衡量該衡量的事情是特別重要的，對于領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊所重視的內(nèi)容來說尤其如此。衡量周期時間特別有用，周期時間的進(jìn)步可讓團(tuán)隊精簡完成目標(biāo)的步驟，減少遇到的障礙。這種進(jìn)步會產(chǎn)生一種速度體驗，會增加進(jìn)度體驗。
對領(lǐng)導(dǎo)人特別建議：建立自己的進(jìn)度
- 建立合作關(guān)系。如果工作中面臨非合作的關(guān)系，就要表示出你愿意和他人提高工作合作程度的愿望，并邀請他們加入。
- 建立自己的里程碑。增強自己的進(jìn)度體驗。
- 拿出時間來慶祝。把慶?？闯墒切菹r間。調(diào)整步伐可防止過度疲勞，可保持充沛精力和熱情。
- 接觸客戶。盡可能地接觸客戶，包括內(nèi)部客戶和外部客戶。
- 衡量進(jìn)步(提供內(nèi)在激勵)。努力衡量小組進(jìn)度、質(zhì)量和內(nèi)在激勵方面的業(yè)績。員工對工作還有熱情嗎？
上述四種體驗?zāi)軌虼龠M(jìn)從管理層驅(qū)動的外在激勵制度向員工驅(qū)動的內(nèi)在激勵制度的轉(zhuǎn)型。顯著提高內(nèi)在激勵水平對組織在21世紀(jì)的經(jīng)營環(huán)境中取得成功至關(guān)重要。