我曾花了六年時間在60個國家工作，尋找完美的健康照護系統(tǒng)，令我覺得有意思的是，每個國家都想落實安全、一貫良好、財務(wù)永續(xù)的健康照護服務(wù)，但是，沒有一個國家成功實現(xiàn)。這問題的核心，是一個矛盾的情形：要改造健康照護，只能經(jīng)由持續(xù)性和一致性來達成。
世界各地的健康照護系統(tǒng)，列舉出一串驚人地相似的企圖：轉(zhuǎn)變成以價值為基礎(chǔ)的照護服務(wù)，改善成效、降低成本，以及提高病人的滿意度；將醫(yī)院轉(zhuǎn)為健康系統(tǒng)；聚焦更多在疾病預(yù)防上，而不是疾病治療；運用科技，讓照護更有效率；以及讓病人自主。然而，沒有一個國家現(xiàn)正進行這些改變。我們的系統(tǒng)沒有獎勵改革健康照護的領(lǐng)導(dǎo)人，而是獎勵在現(xiàn)有系統(tǒng)內(nèi)作出小幅改進的領(lǐng)導(dǎo)人。
我見過全球各地一些很棒的健康照護案例，但是，那些發(fā)起這種照護形態(tài)、鼓舞人心的人們，太常被他們工作的系統(tǒng)阻礙，而非受到系統(tǒng)協(xié)助。試想，如果這些當?shù)氐慕艹鋈藗?，能為全體人類福祉所用，在全球會有多大的潛力？
我參與世界經(jīng)濟論壇全球議程委員會的未來健康分部（World Economic Forum’s Global Agenda Council on the Future of the Health Sector），是15個健康專家的其中一人。我們一直在關(guān)注，為何健康照護的持續(xù)改變，如此緩慢、零碎，和艱困。對我們來說，顯然系統(tǒng)中不同部份的失敗，包括付款機構(gòu)、供應(yīng)商、病人、專家、政策制定者、政客、公眾，和新聞界，都一齊嚴重拖累了創(chuàng)新和進步。
無法橫跨一個系統(tǒng)合作，這個失敗一直讓我很憂慮。各個組織對于自身價值有強烈的認知，也對高品質(zhì)照護有堅定不移的承諾，但是，卻不太賞識在地的、區(qū)域的，或國家系統(tǒng)里其他組織的價值。在電信商和運輸業(yè)等許多不同的產(chǎn)業(yè)里，公司之間常會嘗試在競爭環(huán)境里協(xié)作，我常對這種情況感到很訝異，然而，健康組織即使沒有互相競爭，也難以協(xié)作。
這種零散狀態(tài)的解藥是整合，也是現(xiàn)今最熱議的健康照護概念。那是什么阻礙了高明、積極的人，令他們無法讓健康照護更好、更整合，最終更永續(xù)？答案是他們效力的組織，以及他們?nèi)粘＿\作時面臨的壓力、激勵制度，以及規(guī)范。
有三個讓情況惡化的問題，阻礙了大規(guī)模、持續(xù)性的改變。第一，是組織的眼光短淺。組織往往認為自身大致不錯，但是他們所屬的健康系統(tǒng)，卻沒有好好支持他們。
第二，是事務(wù)性改革的能力大于轉(zhuǎn)型的能力。我將事務(wù)性的改變，定義為「把事情做得更好」，而轉(zhuǎn)型的改變，則是「做更好的事情」。通常，做一些看似重要卻很微小的轉(zhuǎn)變，相較于讓個人、組織或系統(tǒng)肩負轉(zhuǎn)型變革的責任，以創(chuàng)造更好的健康照護和價值，前者那種微小的轉(zhuǎn)變比較容易做到，也比較不可怕。
第三，大規(guī)模的轉(zhuǎn)變是技術(shù)問題，但很少人理解的是，這也是感性的問題。一個勾勒更好未來、引人入勝的愿景，必須以能引發(fā)活力和動力的方式傳達。也就是說，必須讓團隊成員能夠連結(jié)、形塑這個愿景，以及最重要的，讓他們自動自發(fā)想挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。這說起來容易，做起來卻困難。
健康照護不是唯一抗拒改變的產(chǎn)業(yè)。最近KPMG顧問公司的一份全球調(diào)查，研究20個產(chǎn)業(yè)里3,000位重要的高階主管，發(fā)現(xiàn)董事會的領(lǐng)導(dǎo)人們，專注于短期效率的可能性，是準備推動重大商業(yè)模式變革的兩倍。然而，健康與生命科學(xué)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)人專注于今日迫切的問題，而不是明日重要問題的可能性，則幾乎是三倍。
近期的另外一個調(diào)查，研究已開發(fā)世界中數(shù)百個健康照護領(lǐng)導(dǎo)人，我們發(fā)現(xiàn)，盡管73%的受訪者認為他們國家的健康照護系統(tǒng)需要「根本的」改變，但只有35%的受訪者認為自己的組織需要改變。健康照護的領(lǐng)導(dǎo)人，通常會先看出有必要進行整個系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變，而沒有看出自己的組織也需要轉(zhuǎn)型。他們清楚轉(zhuǎn)型應(yīng)有的規(guī)模，卻認為那是別人的問題。如果這種理念，再加上專注于逐步改進的深厚事務(wù)性文化，那現(xiàn)狀幾乎不可動搖。
那么，我們可以怎么做？美國國家醫(yī)學(xué)研究院（Institute of Medicine）在具里程碑意義的《跨越品質(zhì)的鴻溝》報告中，指出高品質(zhì)照護系統(tǒng)的四個要素：正確的愿景、從病人的角度設(shè)計臨床流程、將組織整合進系統(tǒng)，以及矯正法規(guī)和融資等環(huán)境因素。
我見過日本、新加坡、西班牙、紐西蘭和英國的健康系統(tǒng)，它們展示出如何讓全國規(guī)模的健保系統(tǒng)，成功具備這些要素。但是，我共事過最棒的系統(tǒng)，是美國賓州的蓋辛格健康系統(tǒng)（Geisinger Health System），它為超過260萬人提供完整的照護服務(wù)。
它的核心工作方式是ProvenCare服務(wù)，這是根據(jù)全國健康情形，以及使用數(shù)據(jù)和臨床證據(jù)，來重新設(shè)計照護系統(tǒng)。它的架構(gòu)與流程，都為了將價值最大化而重新設(shè)計過。ProvenCare的文化講求安全與品質(zhì)，而且病人會參與自己的照護。付費系統(tǒng)則激勵蓋辛格健保系統(tǒng)在最合適的環(huán)境下，第一次就把照護做好。
蓋辛格具備嘗試改變的勇氣，他們試著改變美國健康照護的提供與付費方式，也成功在降低死亡率和成本的同時，持續(xù)精進品質(zhì)。蓋辛格成為世上最創(chuàng)新健康系統(tǒng)的過程，主要發(fā)生于葛蘭·史提爾（Glenn Steele）的15年任職期間。我和葛蘭談到他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以及他在2000年到2015年間擔任總裁、CEO所學(xué)到的事情，其中有幾項很突出。
第一，是持續(xù)力。自蓋辛格于1915年成立以來，葛蘭只是第五任領(lǐng)導(dǎo)人，而位居最高領(lǐng)導(dǎo)人的15年里，葛蘭貫徹執(zhí)行他的策略。2003年，蓋辛格的第一個臨床?？撇尚蠵rovenCare，然后在接下來的12年里，繼續(xù)推行到其他?？啤＿@種一致性，加上早期的成功，讓更廣泛的改變成為可能。葛蘭坦率地承認，他推動轉(zhuǎn)型的一些根本原則，是基于信念，多過基于證據(jù)。但是，一旦數(shù)年的資料累積起來，就能達成更巨大、更大膽的轉(zhuǎn)型。
做出這些轉(zhuǎn)變，需要有嚴謹流程支持的技巧、意志，以及時間。這就是變革的矛盾之處：改變，需要持續(xù)性與一致性。
健康照護的領(lǐng)導(dǎo)人，沒有花費足夠的時間，認識系統(tǒng)的其他部份，他們也沒有足夠信心相信自己有能力發(fā)展、執(zhí)行可持續(xù)的解決方案，來解決已知問題。所以，不難看出來，為什么他們寧愿花費精力去把事情做得更好，而不是做更好的事。沒有人受命負責打造一個更永續(xù)的健康系統(tǒng)；他們只會因為在現(xiàn)有的系統(tǒng)中存活下來，而受到獎賞。
健康事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須認清，他們不是孤身和他們的健康系統(tǒng)纏斗，而且，他們也不應(yīng)該畏懼于嘗試改變這些系統(tǒng)。然而，他們也應(yīng)該謹記，轉(zhuǎn)型若不持續(xù)推動，是不可能成功的。