導(dǎo)言
認(rèn)可是針對員工作出承認(rèn)其為實現(xiàn)組織目標(biāo)所作貢獻的活動。好的員工認(rèn)可制度能給個人和組織帶來積極的影響，如提高員工熱情、降低人員流動率，甚至可以提高生產(chǎn)率和利潤。不過，員工認(rèn)可并非頒發(fā)一個獎狀或證書那么簡單，有效的認(rèn)可活動必須符合每位員工的需要。為保證員工能夠得到這樣的認(rèn)可，管理人員應(yīng)該努力營造出從多種渠道盡可能多地給予員工認(rèn)可的工作環(huán)境。
什么是有效的認(rèn)可
為提供有效的認(rèn)可，管理人員應(yīng)該考慮四個重要因素：稱贊、致謝、機會和尊敬。
- 稱贊和表揚表明管理人員了解員工所作的貢獻，了解這些貢獻對組織任務(wù)所產(chǎn)生的積極影響。
- 管理人員的致謝會讓員工感受到自身的價值。清楚說明員工貢獻的感謝信或者表達(dá)感謝的其他方式，可以很好地表達(dá)管理人員的謝意。
- 業(yè)績好的員工應(yīng)該得到增加知識和／或控制工作的機會。這樣的機會能讓員工感覺到管理者的信任，因此很可能會提高他們對組織的忠誠度和奉獻精神，并且會使他們更加努力地提高業(yè)績。
- 尊敬對于完整的認(rèn)可方法來說至關(guān)重要。管理者起碼要努力營造一個安全、愉快的工作環(huán)境。除此之外，他們還要努力了解每一位員工，對員工的能力表示出信心，以此來表明無論作為員工還是個人，他們都受到管理人員的尊敬。
認(rèn)可活動通過內(nèi)在和外在兩種途徑來激勵員工，對管理者來說這兩種途徑都是有價值的管理工具。外在認(rèn)可是指來自別人的任何形式的認(rèn)可，例如獎金、證書、新辦公室等。如果應(yīng)用得當(dāng)，外在認(rèn)可是行之有效的，但是這種方式的局限性是不能長期有效。相反，內(nèi)在認(rèn)可來自員工內(nèi)心世界。由于員工本身是這種認(rèn)可和激勵的來源，內(nèi)在的認(rèn)可比外在的激勵更能夠適應(yīng)員工的需要，也能產(chǎn)生更好的激勵效果。內(nèi)在認(rèn)可的內(nèi)容(來自內(nèi)心世界)包括恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)設(shè)計、有價值的目標(biāo)以及信任。設(shè)計得當(dāng)?shù)穆殬I(yè)可以通過工作中的滿足感來提供內(nèi)在認(rèn)可。由于有明確工作目標(biāo)的員工能夠看到自身努力的價值，所以可以得到內(nèi)在認(rèn)可。信任員工的工作能力，不干涉其具體的工作，能讓員工感覺到受信任；給員工自行決定完成工作方式的機會，能讓員工感到受尊敬。
管理人員要了解每一個員工，并了解他們各自的需要。認(rèn)可活動必須和個人特點相適應(yīng)，和員工結(jié)成密切關(guān)系有助于達(dá)到這個要求。例如，公開認(rèn)可工作成績對某些人比較適合，但可能讓特別靦腆或內(nèi)向的員工感到忐忑不安。應(yīng)該讓員工相信管理者的認(rèn)可是出自對他們工作的真誠感謝。員工得到的認(rèn)可要有足夠的針對性，能讓他們看到管理者真正了解自己。如果做到這樣，認(rèn)可活動就能保持其預(yù)期的意義，而不會變?yōu)閱T工和管理人之間的不愉快的互動關(guān)系。
誰負(fù)責(zé)授予認(rèn)可
管理人員是外在認(rèn)可的主要授予者。多數(shù)員工都把管理人員看成是組織的主要代表，如果管理人員授予了員工好的認(rèn)可，員工就可能認(rèn)為組織也授予了他好的認(rèn)可。遺憾的是，很多管理人員并不愿意授予員工認(rèn)可，其中的原因是多種多樣的，可能是由于認(rèn)為沒有必要，或是在以往的認(rèn)可活動中有不愉快經(jīng)歷，或是由于忙于日常工作沒有時間授予認(rèn)可，或是擔(dān)心授予認(rèn)可中的偏袒行為會產(chǎn)生麻煩。而員工卻需要得到認(rèn)可，這樣他們才能獲得關(guān)于自己付出的努力的反饋。如果反饋信息能作為開發(fā)工具，能向員工傳達(dá)一種信息，即管理層相信他們能夠進行有針對性的改進，即使是負(fù)面的反饋也可能被看作是一種認(rèn)可。為滿足員工需要，管理人員應(yīng)該消除對認(rèn)可活動所抱的懷疑態(tài)度。
不過，管理人員并不是成功的認(rèn)可活動中唯一重要的因素。真正能做好認(rèn)可活動的組織，其高級管理者都會接受并推廣認(rèn)可活動。公司高層管理者應(yīng)該注意了解員工并經(jīng)常給予他們認(rèn)可，以此來樹立一種良好的認(rèn)可習(xí)慣。組織的高層管理者授予的認(rèn)可對普通員工的激勵效果會特別明顯，因為普通員工可能經(jīng)常會覺得自己默默無聞，覺得自己不會引起高層管理者的注意。而且，如果高級管理者重視認(rèn)可活動，就可以向其他管理及監(jiān)督人員表明認(rèn)可活動是工作環(huán)境的重要內(nèi)容，這樣其他的管理人員和監(jiān)督人員就會在他們的管理方式和員工的工作環(huán)境中努力加人認(rèn)可這一內(nèi)容。最后，當(dāng)中層管理人員認(rèn)可其下級員工時，高級管理人員應(yīng)該對中層管理人員的工作給予認(rèn)可，以此來強化他們重視認(rèn)可的公開承諾，從而形成上行下效的風(fēng)氣。通過以上活動，高級管理者就可以保證讓組織形成可以提高員工忠誠度和組織業(yè)績的重視認(rèn)可的文化。
人力資源部門對實施成功的認(rèn)可活動也有重大影響，但他們的作用通常都在幕后。人力資源部門有設(shè)計高質(zhì)量認(rèn)可方案的專業(yè)知識，還能通過員工調(diào)查方案的設(shè)計和管理活動，向管理層提供進行成功的認(rèn)可活動所需的信息，但人力資源管理專家不應(yīng)該成為認(rèn)可活動的主要授予者。人力資源管理專家和員工的關(guān)系不夠密切，不能提出有針對性的認(rèn)可活動，不利于實現(xiàn)這類互動性活動的最佳效果。除了生產(chǎn)線管理人員、高級管理者之外，同事、員工本人也通常是組織內(nèi)最接近員工活動的群體，因此他們最適于提供這種深層次的反饋信息。
盡管同事并不能取代管理層來授予認(rèn)可，卻這仍然是一個強有力的認(rèn)可途徑。同事認(rèn)可——同事對員工作出的積極貢獻所進行的正式或非正式贊揚——對于形成一個愉快的工作環(huán)境大有幫助。同事認(rèn)可可以采用非常不正式的方式，甚至用日常生活中的活動表達(dá)對對方的欣賞，例如用“修理專家”這樣的稱謂稱呼同事。組織還可以實行正式的同事認(rèn)可活動，即讓同事直接決定公司所提供的獎勵該授予哪些員工，或者提名同事獲得公司層次的獎勵。這兩種方式都能讓員工有受重視的感覺，有助于改善工作環(huán)境。
自我認(rèn)可是讓員工感受到欣賞和回報的又一途徑。推廣自我認(rèn)可的組織可能會通過一定的方案讓員工展示其在前一個商業(yè)周期內(nèi)取得的成就，然后在全組織范圍內(nèi)與其他員工交流。員工自行控制認(rèn)可活動的內(nèi)容可讓員工在自己最看重的領(lǐng)域得到認(rèn)可，這種方法有助于管理層了解對員工來說最有價值的工作領(lǐng)域，能幫助管理層制訂其他有意義的員工認(rèn)可方法。
管理人員該怎樣給予認(rèn)可
管理人員(可能在人力資源部門的協(xié)助下)要制訂一個不斷發(fā)現(xiàn)值得認(rèn)可的行為和業(yè)績并給員工提供相應(yīng)回報的認(rèn)可方案。要實現(xiàn)有效的認(rèn)可管理人員必須開發(fā)一些工具，用以根據(jù)員工對組織任務(wù)的貢獻來給予認(rèn)可，提供公正、客觀的認(rèn)可，并使認(rèn)可活動持續(xù)下去。有針對性地把員工的成就和／或行為與組織的任務(wù)和價值觀聯(lián)系起來進行認(rèn)可，對提高員工精神狀態(tài)是最有效的，因此組織及管理人員應(yīng)該制訂一個與組織任務(wù)和價值觀直接相關(guān)的認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)。在決定誰得到認(rèn)可、給予多少認(rèn)可時，這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該保持前后一致。事先公布這些標(biāo)準(zhǔn)能讓員工了解將要獲得認(rèn)可的對象，有助于減少對偏袒行為的擔(dān)憂。此外，認(rèn)可員工對組織任務(wù)和價值觀的貢獻和有益行為，有助于強化員工對組織任務(wù)重要性的認(rèn)識。
為保證認(rèn)可方案的客觀性和準(zhǔn)確性，員工認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該以可靠的考核方法為基礎(chǔ)?？己伺c組織的任務(wù)及價值相關(guān)的變量能幫助管理者確定哪些人可得到認(rèn)可，并能提高這些目標(biāo)在組織內(nèi)的重要性。考核組織績效可以保證員工關(guān)注績效并為提高績效而努力工作。由于僅考核工作成果的某個方面的績效可能會引發(fā)不受歡迎的員工行為，因此實施考核工作應(yīng)謹(jǐn)慎，應(yīng)該從多個角度、采用多種方法進行考核，以免在實施考核制度后出現(xiàn)不希望看到的結(jié)果。好的考核方法應(yīng)能進行定量分析，能在一段時期內(nèi)保持穩(wěn)定，并能準(zhǔn)確反映現(xiàn)狀。要進行深人分析，還需要通過采訪、中心小組討論、觀察等方式獲得定量分析數(shù)據(jù)，但這些方法不能作為認(rèn)可方案的唯一依據(jù)。
將這些理念付諸實踐時，監(jiān)督和管理人員首先應(yīng)從兩個方面了解員工：(1)他們對組織任務(wù)及價值的特殊貢獻；(2)他們喜歡的認(rèn)可方式。除了通過觀察了解員工貢獻之外，坐下來和員工一起討論他們的貢獻也是一個好的方法。在談話過程中，管理人員應(yīng)該詢問員工，他們認(rèn)為自己對組織任務(wù)及價值作了哪些貢獻，為完成組織任務(wù)他們還能做些什么，他們的工作中哪些內(nèi)容因為對組織任務(wù)暫時沒有貢獻可以調(diào)整或取消。通過這種談話，員工會了解到自己的工作與組織任務(wù)之間的關(guān)系，管理人員會了解到員工對哪些任務(wù)付出最多的努力，因此可將其作為實行認(rèn)可方案的最佳備選任務(wù)。
要確定對每位員工的最佳認(rèn)可方式，管理人員應(yīng)該和員工建立關(guān)系并去了解他們。了解員工業(yè)余時間的活動，了解他們的事業(yè)追求，了解他們的個性特點，都能為確定員工喜歡的認(rèn)可方式提供有價值的信息。除了這種方式以外，管理人員還可以更直率一些，可以通過調(diào)查問卷的方式了解員工對不同水平的優(yōu)秀業(yè)績所希望得到的認(rèn)可方式。
管理人員在確定了員工的貢獻及其喜歡的認(rèn)可方式后，就可進入實際實施認(rèn)可的階段。只要認(rèn)可的時機成熟，管理人員就要根據(jù)所掌握的情況，采取一系列行動對員工進行認(rèn)可。在認(rèn)可過程中管理人員應(yīng)該遵循以下幾個簡單的指導(dǎo)原則：
- 認(rèn)可活動應(yīng)與員工業(yè)績相稱。較高的業(yè)績應(yīng)授予較高的獎勵，較低的業(yè)績當(dāng)然也要給予認(rèn)可，但要低一些。
- 以前認(rèn)可的失敗不該成為拒絕將來給予認(rèn)可的理由。不習(xí)慣獲得認(rèn)可的員工一開始可能會有戒備心理，但是多次給予認(rèn)可最終會產(chǎn)生好的結(jié)果。
- 應(yīng)該不斷進行認(rèn)可活動。鄭重其事的非定期認(rèn)可通常不如定期的小規(guī)模認(rèn)可的效果好。
- 管理人員應(yīng)該不斷尋找來自工作本身的認(rèn)可，而不要總依靠外在的認(rèn)可方式。
為了幫助管理人員使用上述指導(dǎo)，制訂一個給予認(rèn)可的計劃是很好的主意。如果沒有好的計劃，認(rèn)可活動就會不定期進行，可能會出現(xiàn)給小成績授予大獎勵的不匹配現(xiàn)象，或者出現(xiàn)因為年終預(yù)算不足削減認(rèn)可的現(xiàn)象。如果一個組織或管理者首次進行認(rèn)可，那么最好的方法就是從小型認(rèn)可開始。在進行大型認(rèn)可活動之前實施一個試點項目是避免認(rèn)可活動失敗的有效方法。試點項目通常在組織的某個區(qū)域或單位內(nèi)進行，然后對試點情況進行分析，以確定這種做法是否對組織全局有益。首先，管理人員要評估認(rèn)可的級別和現(xiàn)有的工作滿意度。員工問卷調(diào)查可能是這方面的有效手段，調(diào)查結(jié)果能表明哪方面的工作取得了成功，哪方面還需要努力。以上兩方面的信息都值得關(guān)注，因為有時候需要把成功的經(jīng)驗移植到其他領(lǐng)域。
制訂認(rèn)可計劃的下一步是籌措可使用資金和制訂方案實施進度計劃。獎勵基金、培訓(xùn)計劃、員工活動基金、管理者審批的資金都可以作為資金的來源。管理人員應(yīng)該充分利用各種資金來源。一個現(xiàn)實的實施進度應(yīng)該在完整的預(yù)算年度內(nèi)安排認(rèn)可活動。有了實施計劃后，就能避免在認(rèn)可活動中出現(xiàn)虎頭蛇尾的現(xiàn)象，也就避免了打消員工積極性的問題。最后，好的認(rèn)可活動應(yīng)該留有改進的余地。管理人員應(yīng)該注意觀察員工接受認(rèn)可的方式，并根據(jù)需要進行調(diào)整。
總結(jié)
設(shè)計得當(dāng)?shù)膯T工認(rèn)可活動能幫助組織提高員工的業(yè)績和組織的總體業(yè)績。高質(zhì)量的認(rèn)可能激勵員工更加努力地工作，在長期會提高員工的工作滿意度。員工的積極態(tài)度可降低管理人員的工作難度，可讓組織更加成功。要得到這樣的結(jié)果管理人員應(yīng)該提供符合員工個人需要并考慮其對組織目標(biāo)貢獻大小的認(rèn)可活動。這樣的員工認(rèn)可活動對員工、管理人員、組織都會產(chǎn)生積極的效果。