導(dǎo)言
企業(yè)排行榜上企業(yè)名單總在不斷變化。管理學(xué)家們總能提出各種各樣的“靈丹妙藥”，企業(yè)并不是完全使用這些方法，它們往往是很快就失敗，也很快會(huì)放棄這些方法。管理者期待著商界傳奇人物的最新自傳，卻發(fā)現(xiàn)這些名人介紹的經(jīng)驗(yàn)和建議并不能輕易地拿過來應(yīng)用。與此相反，一個(gè)旨在找到企業(yè)長(zhǎng)期成功的機(jī)理的研究計(jì)劃——“長(zhǎng)青計(jì)劃(Evergreen Project)”深入分析了一些高效組織，用統(tǒng)計(jì)數(shù)字取代了各種盲目信任、僥幸和猜測(cè)的做法，研究的結(jié)果就是企業(yè)成功的4+2方程式。
研究?jī)?nèi)容
對(duì)幾百家公司進(jìn)行的一次開創(chuàng)性的研究證明，盡管市場(chǎng)變化無常，股東總收益(total return to shareholders，TRS)仍然可以作為衡量組織業(yè)績(jī)的基本標(biāo)準(zhǔn)。用股東總收益作為標(biāo)。準(zhǔn)衡量出的成功企業(yè)，如果用其他標(biāo)準(zhǔn)來衡量也幾乎同樣都是成功企業(yè)。
從最初的小組中挑選了160家企業(yè)(從40個(gè)不同行業(yè)中分別選取了4家企業(yè))進(jìn)行深入研究。1986年剛開始進(jìn)行這項(xiàng)研究的時(shí)候，每組中各企業(yè)的規(guī)模相當(dāng)、經(jīng)濟(jì)效益相近、未來前景類似。由于失敗的企業(yè)和大企業(yè)集團(tuán)不符合分類要求，已從分析對(duì)象中剔除。這160家企業(yè)的業(yè)績(jī)用兩個(gè)連續(xù)的五年時(shí)間段進(jìn)行衡量，再根據(jù)這些企業(yè)的股東總收益方面的業(yè)績(jī)，將其劃分為優(yōu)勝組、趕超組、滯后組和失敗組。
- 優(yōu)勝組：兩個(gè)時(shí)間段內(nèi)的業(yè)績(jī)都超過其他企業(yè)。
- 趕超組：第一時(shí)間段內(nèi)業(yè)績(jī)落后于其他企業(yè)，但在第二時(shí)間段內(nèi)超過其他企業(yè)。
- 滯后組：第一時(shí)間段內(nèi)業(yè)績(jī)超過其他企業(yè)，第二時(shí)間段內(nèi)落后于其他企業(yè)。
- 失敗組：兩個(gè)時(shí)間段內(nèi)的業(yè)績(jī)均落后于其他企業(yè)。
為尋找造成這些企業(yè)10年間業(yè)績(jī)出現(xiàn)差異的真正原因，本次研究采用了三種不同方法。第一種方法檢索上述160家企業(yè)公開披露的全部信息，把它作為分析200種管理活動(dòng)的參考依據(jù)，然后對(duì)各企業(yè)的每種管理活動(dòng)進(jìn)行打分，分值從1分(比其他企業(yè)差)到5分(比其他企業(yè)好)不等，然后將這些分?jǐn)?shù)通過不同的渠道，如前任管理者，進(jìn)行獨(dú)立驗(yàn)證。第二種研究方法是由學(xué)術(shù)界專家分析各種管理活動(dòng)之間的關(guān)系。第三種方法是分析每家企業(yè)數(shù)以百計(jì)的文件——分析報(bào)告、報(bào)紙、雜志文章和商學(xué)院案例——來確認(rèn)前兩種方法的研究結(jié)果。
不起作用的因素
在所研究的200種管理活動(dòng)中，有4種常見的活動(dòng)與持續(xù)的高業(yè)績(jī)之間缺乏因果關(guān)系。在研究期間，股東總收益和企業(yè)在技術(shù)方面的投資沒有相關(guān)性。盡管企業(yè)變革、企業(yè)采購及供應(yīng)鏈管理措施很流行，但它們對(duì)于高股東收益并沒有影響。也沒有證據(jù)顯示，作為改善企業(yè)治理狀況的方法，吸引更好的外部顧問，會(huì)提高股東總收益。如果這兩者有什么關(guān)系的話，那就是更好的業(yè)績(jī)會(huì)吸引更精明的外部顧問。
真正起作用的因素——4+2方程式
實(shí)際上，結(jié)果表明所研究的200種管理活動(dòng)中的大部分都與企業(yè)業(yè)績(jī)基本不相關(guān)。這不是說大多數(shù)實(shí)踐活動(dòng)會(huì)降低生產(chǎn)率，而是說這些活動(dòng)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高的業(yè)績(jī)并非必不可少。只有8種活動(dòng)與可持續(xù)高業(yè)績(jī)存在明顯的相關(guān)性，其中包括管理活動(dòng)領(lǐng)域內(nèi)對(duì)成功至關(guān)重要的4種“主要”活動(dòng)，即戰(zhàn)略、執(zhí)行力、文化和架構(gòu)以及其他有相關(guān)管理領(lǐng)域內(nèi)的4種“次要”活動(dòng)，即人才、領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新、并購及合作。在4種主要活動(dòng)及4種次要活動(dòng)中的任意項(xiàng)目上獲得高分的企業(yè)，成為優(yōu)勝企業(yè)的可能性都超過了90％。這個(gè)特別的發(fā)現(xiàn)構(gòu)成了4+2方程式，該方程式說明企業(yè)要獲得成功就需要具備4個(gè)主要活動(dòng)和任意2個(gè)次要活動(dòng)。
四種主要管理活動(dòng)
制訂戰(zhàn)略
優(yōu)勝企業(yè)通過制訂明確、有重點(diǎn)的戰(zhàn)略來將注意力和資源集中于核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。成為產(chǎn)品創(chuàng)新者、質(zhì)量領(lǐng)先者或者低成本競(jìng)爭(zhēng)者這樣的企業(yè)定位決策，對(duì)企業(yè)的成敗并不會(huì)產(chǎn)生重大影響。無論規(guī)劃流程出自組織各層級(jí)，還是出自主要領(lǐng)導(dǎo)者的靈感，無論長(zhǎng)期預(yù)算及規(guī)劃是否屬于規(guī)劃流程的一部分，也無論變革是為了應(yīng)付收購行為還是為了實(shí)施管理變革，這些對(duì)企業(yè)的影響都很小。
戰(zhàn)略領(lǐng)域中真正重要的是：
- 向客戶提供明確的兼顧客戶需要和企業(yè)能力的價(jià)值方案。
- 從外向內(nèi)地制訂規(guī)劃，客戶、伙伴及投資人的言行是比內(nèi)部需要更重要的因素。
- 監(jiān)督市場(chǎng)并根據(jù)新趨勢(shì)調(diào)整戰(zhàn)略，優(yōu)勝企業(yè)有能力發(fā)現(xiàn)自身以及相關(guān)企業(yè)的趨勢(shì)，有能力采取有效的行動(dòng)。
- 向包括客戶在內(nèi)的內(nèi)部和外部利益相關(guān)人清楚傳達(dá)戰(zhàn)略信息。組織內(nèi)的利益相關(guān)人會(huì)實(shí)施戰(zhàn)略，和客戶加強(qiáng)溝通可鼓勵(lì)客戶從“純粹”客戶轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲臉I(yè)務(wù)伙伴。
- 推動(dòng)核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。優(yōu)勝企業(yè)以核心業(yè)務(wù)為中心來促進(jìn)自身的發(fā)展。只有在核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)潛力消失殆盡的時(shí)候，優(yōu)勝企業(yè)才會(huì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
無瑕疵的執(zhí)行
只有進(jìn)行努力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新才能達(dá)到運(yùn)營的卓越標(biāo)準(zhǔn)，即通過無瑕疵的執(zhí)行活動(dòng)來滿足日益增長(zhǎng)的客戶需要?！伴L(zhǎng)青計(jì)劃”表明，通過外包日常運(yùn)作業(yè)務(wù)，購買最新版的企業(yè)資源計(jì)劃(enterprise resource planning，ERP)、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理軟件(customer relationship management，CRM)或采用全面質(zhì)量管理方案(total quality management，TQM)，并不能使企業(yè)達(dá)到卓越的運(yùn)作。
在實(shí)現(xiàn)無瑕疵的執(zhí)行中真正起作用的因素是什么？
- 持續(xù)滿足客戶預(yù)期。優(yōu)勝企業(yè)沒有必要提供額外的產(chǎn)品和服務(wù)，但是它們必須持續(xù)滿足客戶的預(yù)期，以此來建立信任關(guān)系。
- 向與客戶接觸的一線人員授權(quán)，以便響應(yīng)客戶需要。這還要求將企業(yè)中最優(yōu)秀的員工安置在一線崗位上。
- 減少浪費(fèi)和無效率行為，然后把重點(diǎn)放在對(duì)滿足客戶預(yù)期的最重要的流程上。
文化
優(yōu)勝的組織要求組織內(nèi)的每個(gè)人都發(fā)揮自己的全部能力?！伴L(zhǎng)青計(jì)劃”中的優(yōu)勝企業(yè)形成了重視企業(yè)業(yè)績(jī)的文化，并且通過以下方式為客戶服務(wù)：
- 創(chuàng)造并支持把全體員工(而不僅是管理層)都納入企業(yè)成功責(zé)任體系的企業(yè)文化，鼓勵(lì)提高業(yè)績(jī)。理想的企業(yè)文化能授權(quán)員工進(jìn)行獨(dú)立決策，改善企業(yè)運(yùn)作狀況，提高員工對(duì)團(tuán)隊(duì)和對(duì)企業(yè)的忠誠度。
- 通過表彰和支付工資的形式對(duì)優(yōu)秀業(yè)績(jī)提供獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)不斷地提高員工的期望。優(yōu)勝組織在小范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了最佳業(yè)績(jī)后，就可能將目標(biāo)提升為在更大的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)最佳業(yè)績(jī)。
- 創(chuàng)造富有挑戰(zhàn)性的、令人滿意的且富有樂趣的工作環(huán)境。優(yōu)勝企業(yè)總能在差別細(xì)微的高業(yè)績(jī)環(huán)境和高度憂慮環(huán)境中作出正確的選擇。
- 建立明確的企業(yè)價(jià)值觀，向員工傳達(dá)、實(shí)踐這些價(jià)值觀，使其成為與每個(gè)員工溝通的一部分。符合道德規(guī)范的良好行為有助于形成優(yōu)秀的企業(yè)。
管理架構(gòu)
“長(zhǎng)青計(jì)劃”發(fā)現(xiàn)，盡管對(duì)于企業(yè)來說管理機(jī)構(gòu)可能是必要的，優(yōu)勝企業(yè)仍會(huì)盡全力減少不必要的管理機(jī)構(gòu)。組織要素的安排方式并不重要，按照功能、地理位置、產(chǎn)品進(jìn)行安排都是可以的。將盈虧責(zé)任下放給下屬單位的程度以及下屬單位選擇自身獨(dú)特架構(gòu)的自主權(quán)也都是不重要的內(nèi)容。
在架構(gòu)特征中，重要的內(nèi)容有：
- 簡(jiǎn)單性。優(yōu)勝企業(yè)會(huì)減少多余層級(jí)、管理機(jī)構(gòu)以及能產(chǎn)生這些問題的相關(guān)行為。
- 組織全局合作與信息共享。優(yōu)勝企業(yè)致力于消除不同領(lǐng)域間的障礙。
- 一線工作優(yōu)先。優(yōu)勝企業(yè)會(huì)將最優(yōu)秀的員工安排在對(duì)企業(yè)有重要影響的崗位上，并讓他們?cè)谀抢锇残墓ぷ鳌?/li>
四種次要管理活動(dòng)
人才
“長(zhǎng)青計(jì)劃”的約半數(shù)優(yōu)勝企業(yè)都在建立有效的員工隊(duì)伍和管理團(tuán)隊(duì)方面投入了大量的人力和財(cái)力資源。將資源投資用于建設(shè)最高質(zhì)量的人力資源隊(duì)伍，制訂管理人才快速開發(fā)計(jì)劃或制訂全方位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)都不是重要內(nèi)容，重要的是以下活動(dòng)：
- 內(nèi)部提拔。將內(nèi)部人才安置在中層和高層管理崗位上。
- 提供最高質(zhì)量的培訓(xùn)和教育項(xiàng)目。將資源投入到這些能為企業(yè)提供培養(yǎng)內(nèi)部升職候選人才的項(xiàng)目中。
- 針對(duì)最佳業(yè)績(jī)員工所設(shè)計(jì)的職業(yè)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，分權(quán)和授權(quán)可作為保持員工主動(dòng)性的方法。
- 讓高層管理者參與最佳人才的選聘，招聘不再僅是人力資源部門的事情。
領(lǐng)導(dǎo)
選擇主要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)的成功至關(guān)重要。“長(zhǎng)青計(jì)劃”深入研究了成為優(yōu)勝企業(yè)需要具備的領(lǐng)導(dǎo)特征(與公認(rèn)的理念正好相反)。無論獨(dú)立決策還是集體決策，領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式都與企業(yè)成功不相關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性——耐心抑或缺乏耐心、具有遠(yuǎn)見抑或拘泥細(xì)節(jié)、可靠抑或不可靠——也不會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營情況。管理者主要是采用定量分析法還是采用定性分析法來制訂決策也和企業(yè)的成功與否不相關(guān)。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域內(nèi)起作用的因素有：
- 加強(qiáng)管理層與組織內(nèi)各個(gè)層次的聯(lián)系。優(yōu)勝企業(yè)將這種聯(lián)系看成對(duì)企業(yè)及企業(yè)目標(biāo)形成積極態(tài)度的基礎(chǔ)。
- 將管理的重點(diǎn)放在盡早發(fā)現(xiàn)機(jī)遇和問題上面，鼓勵(lì)管理人員預(yù)測(cè)變化，而不局限于處理眼前問題。
- 通過提高經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)董事會(huì)在企業(yè)治理方面發(fā)揮更加積極的作用。當(dāng)董事會(huì)成員本人的利益面臨風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，他們會(huì)尋找并留住更優(yōu)秀的高層管理者。
- 向高業(yè)績(jī)提供獎(jiǎng)勵(lì)。沒有必要將股價(jià)作為衡量高層管理者工作業(yè)績(jī)唯一的考慮因素。高層管理者的薪酬應(yīng)該能夠體現(xiàn)出他們是否完成了預(yù)設(shè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。
創(chuàng)新
“長(zhǎng)青計(jì)劃”提供了這方面的證據(jù)。近半數(shù)優(yōu)勝企業(yè)在這個(gè)富有挑戰(zhàn)性的管理領(lǐng)域中表現(xiàn)出色，而且成功的潛在回報(bào)也是不容忽視的，這些回報(bào)有更高的效率、開發(fā)出的新產(chǎn)品以及改變一個(gè)產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)。新理念的來源其實(shí)并不重要，對(duì)成功企業(yè)而言，下列因素才是真正重要的：
- 引入分裂性的技術(shù)和商業(yè)模式，成功進(jìn)行創(chuàng)新，成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，需要開發(fā)出能改變競(jìng)爭(zhēng)局面的重大技術(shù)。
- 既要把技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用在生產(chǎn)新產(chǎn)品的外部活動(dòng)中，又要把它用于提高效率的內(nèi)部活動(dòng)中。
- 愿意重組自有產(chǎn)品，優(yōu)勝企業(yè)為保持技術(shù)領(lǐng)先地位的確需要重組自己的新產(chǎn)品。
并購與伙伴關(guān)系
在“長(zhǎng)青計(jì)劃”所分析的并購行為中，優(yōu)勝企業(yè)中有93％的交易創(chuàng)造了價(jià)值，而失敗企業(yè)中只有9％創(chuàng)造了價(jià)值。失敗企業(yè)尋求并購的目的是實(shí)現(xiàn)多元化或者彌補(bǔ)主營業(yè)務(wù)的不足。對(duì)優(yōu)勝企業(yè)真正有用的是：
- 通過兼并新企業(yè)來利用現(xiàn)有的客戶關(guān)系，既要充分利用企業(yè)自有的客戶關(guān)系，又要利用被兼并企業(yè)的客戶關(guān)系。
- 進(jìn)入現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的互補(bǔ)性業(yè)務(wù)的領(lǐng)域，選擇與企業(yè)相匹配的文化和優(yōu)勢(shì)，使之能夠拓展或提高企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值。
- 締結(jié)伙伴關(guān)系，開發(fā)能發(fā)揮雙方優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)。成功的伙伴關(guān)系所產(chǎn)生的利益是任何一方都無法單獨(dú)實(shí)現(xiàn)的。
- 培育發(fā)現(xiàn)、篩選和完成交易的能力。成功的兼并本身就是一項(xiàng)杰出的業(yè)務(wù)活動(dòng)。
關(guān)注六個(gè)要素
貌似簡(jiǎn)單的4+2方程式向管理者提出了很高挑戰(zhàn)，要求他們至少同時(shí)關(guān)注六個(gè)要素。這個(gè)方程式并不是簡(jiǎn)單的“靈丹妙藥”，而是一項(xiàng)很有難度的工作，但是其結(jié)果還是很值得人們?nèi)ヅΦ?。在進(jìn)行“長(zhǎng)青計(jì)劃”的10多年中，優(yōu)勝企業(yè)的投資人發(fā)現(xiàn)自己的投資平均增長(zhǎng)了10倍，而失敗企業(yè)卻只獲得了62％的收益。對(duì)這40家企業(yè)在1997～2002年間的業(yè)績(jī)進(jìn)行的后續(xù)研究進(jìn)一步證實(shí)了這個(gè)結(jié)論。