高度競爭的商業(yè)環(huán)境既帶來了數(shù)不清的機遇也帶來了巨大的挑戰(zhàn)。這種環(huán)境一方面會激勵組織通過節(jié)約資源、創(chuàng)新活動、保持競爭優(yōu)勢等方法提高績效，但另一方面也會讓企業(yè)面臨價格壓力和由利潤率下降、資本投資需求增加所帶來的威脅。這樣的環(huán)境不允許存在“僥幸心理”和碌碌無為，也不會出現(xiàn)局面自動變好的情況。激烈的競爭是檢驗組織及其領導人才能的試金石。這樣的環(huán)境需要謹慎而大膽的行動。全球化的市場、技術擴散、消費者的要求不斷提高，這些問題產(chǎn)生的壓力不會減弱。為持續(xù)保持組織的活力，組織有必要采取重要措施來確保決定競爭成功的重要因素——價格、質(zhì)量、顧客服務——處于良好狀態(tài)并能得到不斷的微調(diào)。
積極追求高運營效率和好的運作效果、響應顧客要求這些話題是組織理論界經(jīng)?？淇淦湔劦膬?nèi)容，但是實際上最受關注的問題卻是成本控制領域內(nèi)的問題。與增加收入或者顯著提升產(chǎn)品和服務質(zhì)量相比，削減成本事實上更容易、更迅速、更好控制。無論是為當前財務危機所迫，還是想避免將來出現(xiàn)的問題，削減或控制成本、剔除無效率問題、控制價格等做法幾乎都已成為普遍采用的方法。與早期不同的是，現(xiàn)在自動實行成本控制的組織已經(jīng)不限于那些處在虧損困境中的組織，成本控制已經(jīng)成為企業(yè)界標準的積極行為。
在一個組織中，人工成本是最明顯而且通常也是數(shù)額最大的可變成本，因此削減工資和福利在各種提高競爭力的措施中總處于核心地位。削減成本常委婉地稱為重組。通過減少員工數(shù)量壓縮成本聽起來是必需的，削減成本可以提高利潤率，可以立即改善盈利狀況并有助于保證未來成功，但是通過裁員進行成本控制的預期收益具有不確定性。無論把裁員叫作縮減規(guī)模、調(diào)整規(guī)模還是其他沒有感情色彩的同義詞，通過裁員所獲得的利益都是短暫的。這些方法本身很難成為解決競爭力問題的可持續(xù)方案。同樣，工資凍結、福利削減可能對盈利狀況立刻產(chǎn)生明顯的影響，但是由此產(chǎn)生的節(jié)約經(jīng)常被生產(chǎn)率下降、營業(yè)額意外下降、員工的消極行為所抵消。結果是主要建立在裁員或控制工資性成本(compensation cost)“基礎上的重組，對創(chuàng)新、質(zhì)量、客戶服務等真正形成競爭力的領域不會產(chǎn)生正面影響。最終，重組這一方法并不會實現(xiàn)預期的成本節(jié)約，也不會有助于提高組織的長期競爭力。如果裁員不是合適的辦法，那么組織怎樣做才能在激烈競爭的市場中成功呢？
重組是壞事嗎？
在企業(yè)爭取實現(xiàn)或重振經(jīng)濟效益的過程中，重組可能是建設性的甚至是至關重要的措施。此外，技術進步、資產(chǎn)閑置甚至競爭對手的進取性行動都可能成為推動企業(yè)重組的重要力量。很明顯，大多數(shù)的重組行為都伴有失業(yè)、裁員現(xiàn)象，有時候還要對保留下來的崗位進行重大調(diào)整。但是關鍵不在這里，而在于一些具體問題，即怎樣對工作進行調(diào)整。經(jīng)驗和教訓表明，全員性的裁員、招聘凍結或者其他“大刀闊斧”式裁員策略很難獲得預期的收益。隱含的代價和后續(xù)沖擊可能對競爭力危機問題造成雪上加霜的危害。
很多裁員活動的成本是顯性的，或可計算的。裁員決策的一個常見特征是會產(chǎn)生解雇費、休假補償、福利費、求職費、額外管理費等各種費用。但是同時很多間接費用卻可能被忽視，甚至沒有認識到它的存在。即使作為潛在問題，這方面的重要性也會被低估。間接費用帶來的未來成本和影響也許難以準確估算，但是這種成本確實存在，而且對競爭力會產(chǎn)生嚴重的消極影響。下面是一些隱含成本的例子：
- 士氣低落；
- 在職員工的風險規(guī)避行為；
- 信任度降低；
- 員工再培訓費用增加；
- 法律問題；
- 生產(chǎn)率下降；
- 組織能力和組織傳統(tǒng)喪失；
- 在職人員壓力加大。
盡管上述問題和成本可能會妨礙競爭力的形成，但是重組并非一無是處。很多企業(yè)成功裁員并重組后，都提高了生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益。但是裁員并不是萬能藥。在過去25年里進行的研究表明，大多數(shù)實行裁員策略的組織，其所獲的長期回報并沒有超過那些擁有穩(wěn)定員工隊伍的組織。
裁員謬論
當需要削減成本的時候，很多雇主(他們自以為是地宣揚“員工是我們最重要的資產(chǎn)”)在各種艱難的競爭環(huán)境中首先想到了裁員。他們可能受到了一些裁員謬論和誤解的誘導。例如，研究和經(jīng)驗(事實)都證明了下面六個說法是站不住腳的。
謬論一：裁員能增加利潤。
事實一：盈利能力未必提高。
謬論二：裁員能提高生產(chǎn)率。
事實二：生產(chǎn)率的變化很復雜。
謬論三：裁員對質(zhì)量沒有不良影響。
事實三：質(zhì)量非但沒提高反而有所下降。
謬論四：裁員是一次性的事件。
事實四：以往的裁員是未來裁員行為的最佳預言者。謬論五：裁員對于留住員工沒什么影響。
事實五：對員工士氣、壓力、責任的負面影響是很常見的。
謬論六：裁員不會產(chǎn)生怠工或其他惡性行為。
事實六：此類問題并不少見，而且后果很嚴重。
這些結論應該能提醒決策者注意進行大刀闊斧式重組問題的潛在后果。一個顯然的結論是不要盲目地重組，即使有必要重組也要有策略地、負責任地實施。
負責任的重組
雇主重組過程所采用的不同方法反映了他們對待員工的不同態(tài)度。決策者對待員工態(tài)度可以將分為兩個類型——將員工看作是需要削減的成本和將員工看作可供開發(fā)的資產(chǎn)。員工成本論者認為員工是產(chǎn)生問題的根源。他們把員工看成商品，將資產(chǎn)負債表上的員工數(shù)量和人工成本壓縮至維持組織成功運轉的最低水平。相反，主張負責任的重組的人認為員工的技能和貢獻是一切解決方案的核心問題。他們認為員工對于組織形成持續(xù)競爭力是至關重要的。負責任的重組首先關心的并不是裁減人員或者壓縮預算，而是提高員工效率、向員工授權以接受競爭的挑戰(zhàn)。
負責任的重組者不到萬不得已不會采用大范圍裁員和壓縮工資性成本這些方法。他們首選的方法是用各種開發(fā)性的、效率導向的措施來實現(xiàn)并保持競爭力。這樣的組織采用的方法可能有：
- 組織層次扁平化；
- 營造權力下放、團隊導向的環(huán)境；
- 尋找勞動管理合作伙伴；
- 進行大量培訓；
- 體現(xiàn)持續(xù)學習的組織文化；
- 將工資性成本與業(yè)績及技能掛鉤。
這種類型的雇主不會把負責任的重組戰(zhàn)略作為同情他人或者利他行為的手段。他們確信員工穩(wěn)定會帶來好處，確信員工參與解決問題會帶來最好而且最耐久的結果。
這里可以列舉一些這樣的企業(yè)：西南航空公司、SAS軟件研究所、思科公司、嘉信理財集團(Charles Schwab)、寶潔公司、3M公司。這些企業(yè)有以下幾個方面的共性：
- 明確預期達到的目標，確定將目標向利益相關人傳達的方法；
- 能夠以員工為中心培養(yǎng)并開發(fā)進取精神；
- 向致力于組織成功的員工大力授權。
這樣的組織并不認為最好的員工數(shù)量是最少的員工數(shù)量。相反，它們認為員工可以幫助組織形成方案，應對市場挑戰(zhàn)。它們認為短期的裁員手段不能解決長期問題。
怎樣推進重組？
除了上面介紹的負責任的重組的基本特點之外，記住下面一些關于競爭力的建議也是很有用的：
- 解決潛在的競爭問題，不要局限于盈利狀況；
- 在人員管理決策中融人企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和成功激勵因素；
- 在制訂全局性方案和具體的組織行為時考慮員工的因素；
- 考慮員工穩(wěn)定性所產(chǎn)生的收益；
- 定期、公開、有效、坦誠地進行溝通；
- 如果需要裁員，注意要合理、有針對性、公平和保持一致性；
- 給在職員工一個留下來的理由，給可能加入組織的員工一個加入的理由；
- 向在職員工授權以實現(xiàn)組織成功，鼓勵他們注意減輕壓力。
結論
面臨競爭挑戰(zhàn)時選擇負責任的重組而不選擇大幅壓縮預算的做法，其最終收益更大，收益的持續(xù)時間也更長。組織還可能獲得由顧客滿意度提高而帶來的好處，形成在挑戰(zhàn)面前迅速反應并成功應付的能力，形成在勞動力市場競爭中獲得招聘和留住員工的優(yōu)勢，讓員工有責任感且不會過分擔心風險。企業(yè)消除了這些形成有效競爭優(yōu)勢的障礙，就會在經(jīng)濟上取得成功。