作者簡介
歐內(nèi)斯特·戴爾是美國著名的管理學(xué)家，是經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的代表人物之一。1960年，戴爾出版了管理學(xué)書籍《偉大的組織者》。盡管已經(jīng)過去半個(gè)世紀(jì)，這本書的觀點(diǎn)不僅沒有過時(shí)，反而越發(fā)顯示出它在管理思想上的價(jià)值。如今，該書已被公認(rèn)為研究戴爾甚至整個(gè)經(jīng)驗(yàn)學(xué)派管理思想的必讀書。
《偉大的組織者》一書主張用比較的方法對大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行研究，開創(chuàng)了比較管理的經(jīng)驗(yàn)研究的先河，戴爾為人們探尋管理新知開辟了一條嶄新的途徑。該書除了序言以外共有6章，第一章闡述組織理論的一些基本原理；第二章到第五章分別介紹了杜邦公司、通用汽車公司、國民鋼鐵公司和威斯汀豪斯電氣公司等四家大公司的一些“偉大的組織者”成功的管理經(jīng)驗(yàn)：第六章論述“經(jīng)營管理者對誰負(fù)責(zé)？”的問題。本書后兩章的兩個(gè)附錄也非常重要。
在《偉大的組織者》一書中，戴爾斷然反對存在著任何有關(guān)組織和管理的“普遍原則”，主張用比較的方法對大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行研究。他在該書中主要研究了美國杜邦公司、通用汽車公司、國民鋼鐵公司和威斯汀豪斯電氣公司等4家大公司的一些“偉大的組織者”成功的管理經(jīng)驗(yàn)，這些“偉大的組織者”包括杜邦公司的皮埃爾·杜邦。通用公司的唐納森·布朗、艾爾弗雷德·斯隆，威斯汀豪斯電氣公司的羅伯遜等。全書通過介紹這些公司的成功經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)管理人員提供了可能借鑒的參考。
要點(diǎn)精讀
比較法及其應(yīng)用條件
戴爾認(rèn)為，迄今為止，還沒有人能掌握企業(yè)管理上的“通用準(zhǔn)則”，至多只能說出各種不同組織的“基本類似點(diǎn)”。要掌握成功企業(yè)和“偉大的組織者”的經(jīng)驗(yàn)，就要用比較的方法研究組織，發(fā)現(xiàn)并描述各種不同組織的“基本類似點(diǎn)”，然后把這些基本類似點(diǎn)收集起來并予以分析，得出某些一般結(jié)論，再應(yīng)用于其他類似或可比較的情況。但是，要使組織的比較研究有效，必須在研究中滿足某些類似條件，這些必要條件包括：
(1)建立一個(gè)要領(lǐng)的框架
即在“小心求證”之前要有相應(yīng)的“大膽假設(shè)”。研究者必須選擇在不同情景中要考察的各種變數(shù)，而這些變數(shù)可以有多種類型。例如，可以通過分析管理職能來對組織進(jìn)行研究，組織為了取得成績，需要完成什么職能，為完成這些職能需要有什么權(quán)力和責(zé)任。
(2)注意事物的可比性
在對不同組織類似點(diǎn)進(jìn)行描述和比較時(shí)，也必須考慮到它們之間的差異。因?yàn)槠洳町愋钥赡芎艽?，會?dǎo)致比較效果毫無意義。戴爾曾經(jīng)舉了一個(gè)例子：有一家公司在進(jìn)行一項(xiàng)勞資之間的集體合同談判時(shí)，工會代表以其他公司為例，要求對懷孕的女工給予工資補(bǔ)貼，而資方代表不同意，談判幾乎破裂。但以后有人對本公司的職工隊(duì)伍進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)本公司一共只有5個(gè)女工，而且全部超過了60歲，所以根本不存在上述問題，這樣的條件下是無法進(jìn)行比較的。
(3)明確表述目標(biāo)
只有明確表述所研究的組織的目標(biāo)和目的以后，才能對它們進(jìn)行比較并評價(jià)其效果。這種目標(biāo)可能是利潤最大化、權(quán)力、士氣、職工幸福，或P以t-_各項(xiàng)的結(jié)合，一般來講，目標(biāo)明確的組織比目標(biāo)不明確的組織易于成功。
(4)比較和結(jié)論必須恰當(dāng)
對組織進(jìn)行比較和得出的結(jié)論必須符合于原來提出的假設(shè)和條件。如果得出的結(jié)論帶有限制性或不能令人信服，那也不足為怪，因?yàn)橛锌赡茈S著資料的增加和分析的深入，會得出更令人信服的結(jié)論和擴(kuò)大適用的范圍。
運(yùn)用比較法，戴爾對杜邦公司、通用汽車公司、國民鋼鐵公司和威斯汀豪斯電氣公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人的管理實(shí)踐進(jìn)行了研究。雖然這4家公司分屬于不同的行業(yè)，但都是美國甚至全球的著名企業(yè)。通過對這些公司的比較，戴爾總結(jié)出了大型企業(yè)的如下幾條管理“準(zhǔn)則”。
(1)通過責(zé)任會計(jì)制可以達(dá)到有贏利的控制。為了克服當(dāng)時(shí)面臨的控制成本、溝通不暢等困難，責(zé)任會計(jì)制是本世紀(jì)20年代在杜邦和通用兩家公司中形成的、以事業(yè)部為基礎(chǔ)的“分散權(quán)責(zé)，集中控制”的企業(yè)中層管理制度。后來被通用汽車公司借鑒，隨著杜邦和通用汽車的成功逐漸普及到全美甚至全世界。
(2)使作業(yè)分權(quán)化，并在控制上進(jìn)行協(xié)調(diào)，也許可能提供一種利用大企業(yè)和小企業(yè)兩者長處的手段。分權(quán)既能充分發(fā)揮各事業(yè)部的優(yōu)勢和積極性，又能使總部的職能充分發(fā)揮，有效協(xié)調(diào)各事業(yè)部的工作，使之向著共同的目標(biāo)邁進(jìn)。
(3)由集團(tuán)控制代替一人控制，在集團(tuán)成員見解相同、能力不等、地位平等時(shí)能取得最好的效果。
(4)所有者與管理者的制衡，有助于發(fā)揮股東的“抗辯權(quán)”，做出更好的決策。公司所有權(quán)與管理權(quán)的互相制衡，有利于維護(hù)成員的自由，避免專斷權(quán)力導(dǎo)致的決策失誤。
(5)可以為企業(yè)制定一個(gè)“終身計(jì)劃”，即制定一個(gè)長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃。長遠(yuǎn)規(guī)劃有利于避免過于重視眼前利益而忽視長遠(yuǎn)利益。
杜邦公司——系統(tǒng)化組織和管理的先驅(qū)者
在泰勒從事科學(xué)管理的主要工作之前及在此期間，杜邦公司完全獨(dú)立于泰勒的學(xué)說之外而應(yīng)用了許多獨(dú)創(chuàng)性的管理方法和管理技術(shù)。在此期間，杜邦公司培養(yǎng)出了一批創(chuàng)建了世界上最大和最成功的化學(xué)公司的人。它還向通用汽車公司提供了使之得以從1921年的災(zāi)難中解救出來，并使它成為世界上最大的汽車公司的一些關(guān)鍵人物。在以后的25年中，杜邦公司和通用汽車公司提出的管理技巧被許多公司所采用。
杜邦公司早期的領(lǐng)導(dǎo)者亨利·杜邦采用一人控制的方式進(jìn)行管理。他在幾乎40年的時(shí)間內(nèi)，在所有的重大問題和許多較小的問題上獨(dú)自做出決策，甚至還處理杜邦家族中的財(cái)務(wù)、住房等問題。在他去世以后不久，杜邦家族中的3個(gè)堂兄弟——艾爾弗雷德·杜邦、科爾曼·杜邦和皮埃爾·杜邦著手進(jìn)行改革，逐步建立起系統(tǒng)化的組織和管理，以后又經(jīng)過其他一些人的發(fā)展，使得杜邦公司取得了巨大的成就。
杜邦公司取得成功的主要原因是建立了系統(tǒng)化的組織和管理。但是，如果仔細(xì)考察一下，就會發(fā)現(xiàn)，并不是集體工作本身使得杜邦公司取得成功；并不簡單地是，由于有一個(gè)由人們按民主方式組成的集體，堅(jiān)定地為某些理想目標(biāo)而工作，并同其他人進(jìn)行信息聯(lián)系，使得那些同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有關(guān)的人有很大的參與權(quán)。雖然杜邦公司取得成功，而其“愷撒式”的個(gè)人主義管理也是杜邦公司獲得長期成功的基礎(chǔ)，但還有一些更為復(fù)雜微妙的條件。
杜邦公司高層委員會委員們的一個(gè)共同特征是高度的外向性——對事件、人物、事物的高度興趣，受外界因素的激勵(lì)，以及受外界環(huán)境影響的趨向?？茽柭ざ虐钍沁@樣描述的：“他不喜歡任何安全的、熟悉的或早已確定的事物。不尊重習(xí)慣，當(dāng)他追蹤某種新事物時(shí)，常常對別人的感覺和信念無動(dòng)于衷；每一件事物都要為未來而犧牲……他常?？雌饋硐袷且粋€(gè)魯莽的冒險(xiǎn)者。但事實(shí)上他有著以忠于他的直覺觀點(diǎn)為依據(jù)的道德觀。對他來說，如果不‘抓住機(jī)會’簡直就是怯懦或軟弱……盡管如此，要他把一件事超越已取得成功之處，幾乎是不可能的?！?/p>
在杜邦公司的其他高級經(jīng)理人員中，“外向思考”型占統(tǒng)治地位。如皮埃爾·杜邦就是其中之一。“他所采取的絕大多數(shù)重要行動(dòng)是以理智地或理性地形成的動(dòng)機(jī)為依據(jù)的。他以客觀事實(shí)或一般正當(dāng)?shù)挠^念來指導(dǎo)自己。這套原則或事實(shí)成為絕大多數(shù)行動(dòng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)”。
就這樣，杜邦家族的人及其同事們從搞爆炸物集團(tuán)開始，在20世紀(jì)頭20年中對促進(jìn)系統(tǒng)管理做出了巨大而獨(dú)創(chuàng)性的貢獻(xiàn)。他們的思想和計(jì)劃是以一般原則和從經(jīng)驗(yàn)得到的教訓(xùn)的結(jié)合為依據(jù)的。這些人受著家族傳統(tǒng)和有高度誘惑力的個(gè)人報(bào)酬的激勵(lì)。他們保持著老一輩企業(yè)家經(jīng)營方法中許多優(yōu)秀的東西，他們受一種使命感所指引，他們把自己的財(cái)富、思想傳給年輕一代，建設(shè)成20世紀(jì)頭25年中最大的一個(gè)工業(yè)帝國。
艾爾弗雷德·斯隆和通用汽車公司對組織和經(jīng)營管理的貢獻(xiàn)
解決創(chuàng)業(yè)天才的繼任者所碰到的問題的最好例子之一，就是通用汽車前總經(jīng)理、后來又擔(dān)任董事長的艾爾弗雷德·斯隆及其主要助手的工作。
在斯隆之前，1916～1920年間通用汽車公司的創(chuàng)建者是威廉·杜蘭特。他憑其精明的理財(cái)和促銷能力，將許多小公司結(jié)合成一個(gè)公司。但是，他不善于運(yùn)用會計(jì)來提高公司績效，缺乏庫存控制，特別是不能虛心接受別人的建議，個(gè)人隨意做決策，再加上經(jīng)濟(jì)不景氣，導(dǎo)致通用汽車公司陷入困境，后來斯隆加以改組，取得了巨大的成就。
1920年。斯隆提出了一份關(guān)于改革通用汽車公司組織機(jī)構(gòu)的建議書，該建議書依據(jù)的是以下兩條原則：
第一，每一作業(yè)單位的主要經(jīng)理人員的職責(zé)應(yīng)該不受限制。由主要經(jīng)理人員領(lǐng)導(dǎo)的每一個(gè)這種組織應(yīng)具有完備的必要職能，使之能充分發(fā)揮主動(dòng)性并得到合理的發(fā)展(作業(yè)單位的分權(quán)化)。
第二，某些中央組織職能對公司活動(dòng)的合理發(fā)展和恰當(dāng)協(xié)調(diào)是絕對必要的。
斯隆期望該建議書實(shí)現(xiàn)以下明確目標(biāo)：
- 明確規(guī)定構(gòu)成公司活動(dòng)的各個(gè)單位的職能。不僅從各個(gè)單位的相互關(guān)系來看，而且從它們同中央組織的關(guān)系來看(在專業(yè)化基礎(chǔ)上明確分工)。
- 規(guī)定中央組織的地位并協(xié)調(diào)中央組織的作業(yè)同整個(gè)公司的關(guān)系，以便它能必要而合理地發(fā)揮作用。
- 把公司的全部經(jīng)營職能集中于作為公司最高經(jīng)營者的總經(jīng)理身上。
- 在實(shí)際可行的范圍內(nèi)盡可能限制直接向總經(jīng)理報(bào)告的經(jīng)理人員的人數(shù)，其目的是使得總經(jīng)理無須過問那些能放心地由較為次要的經(jīng)理人員去處理的事，而更好地在公司的大政方針方面進(jìn)行指導(dǎo)。
在組織上劃分為兩大類：重大控制和經(jīng)營控制。重大控制由兩個(gè)委員會執(zhí)行，即財(cái)務(wù)委員會和經(jīng)營委員會。經(jīng)營控制則由總經(jīng)理在重大控制規(guī)定的范圍內(nèi)行使?？偨?jīng)理領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)作業(yè)單位，他有一個(gè)由一些“助理”和一個(gè)撥款委員會組成的個(gè)人參謀部。撥款委員會就各個(gè)作業(yè)性事業(yè)部提出的資產(chǎn)改進(jìn)和采購的可行性進(jìn)行調(diào)查，此間，可以從綜合顧問部獲得技術(shù)資料和建議。
組織機(jī)構(gòu)方面的工作要引入新的管理技能。斯隆曾生動(dòng)地闡述其理由，“經(jīng)營任何一種企業(yè)都存在著兩種方式：‘預(yù)感’方式和科學(xué)方式。我由于氣質(zhì)和教育的緣故，總是采用后一方式，這使我獲益匪淺，而且也使其他人獲益匪淺?！?/p>
作為一種吸引和保持杰出的經(jīng)理人員的手段，斯隆及其集團(tuán)提出了一種所謂的“經(jīng)營管理意識”。它實(shí)質(zhì)上是一種對經(jīng)營管理過程進(jìn)行思考的方法?；镜乃枷胧墙?jīng)營管理過程應(yīng)該分權(quán)化，而考核或控制則應(yīng)該集權(quán)化。斯隆的這種意識使得通用汽車公司得以保持最優(yōu)秀的人員，因?yàn)樗麄冇邪l(fā)揮才能的天地。
歐內(nèi)斯特·特納-韋爾——反對傳統(tǒng)管理觀念的人
美國企業(yè)界的絕大多數(shù)偉大組織者都是大公司創(chuàng)立者的繼承人，而非創(chuàng)立者本人。但是國民鋼鐵公司的創(chuàng)立者歐內(nèi)斯特·特納·韋爾卻是個(gè)例外，他從一開始就對他的公司做出了完整的規(guī)劃。而公司正是按照他的規(guī)劃發(fā)展的。當(dāng)他那有形廠房只是一個(gè)不像樣的馬El鐵工廠時(shí)，他已構(gòu)想出一個(gè)完整的鋼鐵公司——連礦石資源也能自給——并建立了一個(gè)組織核心。這個(gè)組織核心能隨著公司的成長而發(fā)展，無須做重大的改組。
而且，這項(xiàng)組織計(jì)劃效果很好。從規(guī)模上講，國民鋼鐵公司在美國的鋼鐵公司中占第5位，但從利潤率來講，在很長一段時(shí)期的多次測試中，它都居第一。在大蕭條的那段時(shí)期，當(dāng)包括鋼鐵巨人“美國鋼鐵公司”在內(nèi)的其他所有的鋼鐵公司都有虧損時(shí)，國民鋼鐵公司卻有贏利。
它之所以能夠獲得贏利，不僅由于它在銷售方面非常穩(wěn)定地持續(xù)增長。而且由于它在成本方面也嚴(yán)格配合銷售而嚴(yán)加控制。在它極少數(shù)的銷售下降年份。其成本也絕對地相應(yīng)下降。
韋爾得以取得成功的方法可歸納為以下幾點(diǎn)：
- 一項(xiàng)終身計(jì)劃。韋爾在決定離開美國鋼鐵公司時(shí)。明確地樹立了建立美國最大的綜合性鋼鐵公司之一的目標(biāo)?？死怂贡さ鸟R口鐵工廠是為了籌集必要資金的一種權(quán)宜措施。他有意識地把位置選在韋爾頓，以便建立一個(gè)綜合性公司。
- 靈活性。韋爾對他的基本目標(biāo)雖然堅(jiān)定不移，但在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑上卻常常很靈活。他并不墨守成規(guī)，為了有助于實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，他會不斷地調(diào)整其政策。如他在大蕭條來到時(shí)急劇地改變其定價(jià)，而當(dāng)汽車業(yè)處于嚴(yán)重不景氣時(shí)，就從大量銷售方式轉(zhuǎn)為僅能糊口的攤販銷售方式。當(dāng)經(jīng)濟(jì)條件改變時(shí)，他迅速地改變工資政策，為了防止全國性工會在他的工廠中獲得立足點(diǎn)，他又會大幅度地提高工資。他的廠內(nèi)組織是高度靈活的。它依靠高報(bào)酬來激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)適者生存，賦予下級管理人員以該行業(yè)中罕見的獨(dú)立程度。
- 在目標(biāo)上同社會相一致，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式上同社會不一致。韋爾始終秉持他成長起來的那個(gè)社會的價(jià)值觀。他的主要目標(biāo)直截了當(dāng)?shù)鼐褪欠e聚財(cái)富，再加上經(jīng)營的自由和獨(dú)立性。他不同于正統(tǒng)的地方只是他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，沒有傳統(tǒng)的方法可供他采用。
- 親自監(jiān)督和辛勤工作。韋爾喜歡引用愛因斯坦的一句話：“個(gè)人避免由于贊頌而腐敗的唯一途徑是去從事工作。一個(gè)人往往想停下工作去聽別人的贊頌。唯一的辦法就是不去聽贊頌而繼續(xù)去工作。沒有別的方法?！?/li>
- 平等的高層結(jié)構(gòu)。韋爾深切地感到需要有一個(gè)小規(guī)模的寡頭組織來自由討論所有的事。他付給高層管理結(jié)構(gòu)中的其他人的薪水，同自己的薪水一樣多，認(rèn)為他們對公司做出的貢獻(xiàn)同自己的一樣大。他寧愿要一批杰出的高層經(jīng)理人員，而不要一些聽命于人的小人。
另外，韋爾的個(gè)人素質(zhì)中也有一些有助于他取得成功的條件。這些條件包括以下幾點(diǎn)：
- 高度的邏輯性；
- 具有創(chuàng)新的性格和冒風(fēng)險(xiǎn)的精神；
- 有著取得成功的堅(jiān)強(qiáng)意志并使目標(biāo)簡潔明了：
- 具有豐富的技術(shù)知識；
- 充沛的精力；
- 言行一致。
集權(quán)化對分權(quán)化——威斯汀豪斯電氣公司在1935～1939年期間的改組
同其他自己經(jīng)營的公司的經(jīng)營者們不同，威斯汀豪斯電氣公司20世紀(jì)30年代的總裁羅伯遜面臨著異常困難的形勢：經(jīng)營管理人員并不擁有本公司的大量股份，因而無法提供特別的激勵(lì)；從喬治·威斯汀豪斯開始的集權(quán)控制從未放松過。在20世紀(jì)30年代已有明顯的跡象表明，嚴(yán)密的集權(quán)化是造成困難的主要原因，羅伯遜既要把一個(gè)嚴(yán)密集權(quán)化的集團(tuán)拆開來，又要保證其協(xié)調(diào)與控制。
對該公司管理結(jié)構(gòu)的大幅改組從1935年開始，1936年全力進(jìn)行，但實(shí)際上直到1939年才完成。這次改組實(shí)質(zhì)上就是把一個(gè)很大的經(jīng)營單位分解成為一些小單位。
考慮到問題的復(fù)雜性以及沒有前人的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，威斯汀豪斯公司在制定和執(zhí)行一項(xiàng)可行的改組計(jì)劃方面碰到了非常艱巨的任務(wù)。這一計(jì)劃大致分為3個(gè)部分。
(1)作業(yè)活動(dòng)的分權(quán)化
在分權(quán)化過程中，許多不同作業(yè)的工廠按照產(chǎn)品的類似性歸并為6個(gè)大的產(chǎn)品事業(yè)部、4個(gè)大的產(chǎn)品公司和1個(gè)國際公司，各由一位經(jīng)營副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。每一事業(yè)部和公司的經(jīng)理有著更大的責(zé)權(quán)，可以部分地如同一個(gè)獨(dú)立企業(yè)那樣經(jīng)營其單位，只受總部規(guī)定的政策和一般控制手段的制約。
(2)總部“職能”參謀部門的建立
改組所產(chǎn)生的第二個(gè)重大變革是任命了一批經(jīng)營管理基本職能部門的首腦。這批總部人員不再是對各個(gè)生產(chǎn)單位發(fā)號施令的直線指揮人員，而是一個(gè)行使“間接”權(quán)力而非“直接”權(quán)力的“參謀”集團(tuán)。這樣就實(shí)現(xiàn)了“統(tǒng)一指揮”，而每一經(jīng)理人員只有一個(gè)老板或上司。
(3)中央控制系統(tǒng)的建立
改組使得相當(dāng)多的職責(zé)和權(quán)力從高級管理層轉(zhuǎn)移到了現(xiàn)場，但同時(shí)又使得總部必須擴(kuò)展參謀職能部門。總裁必須了解授權(quán)下去的權(quán)力是怎樣行使的，以便能對成就迅速給予報(bào)酬，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)和改正失誤。這意味著一些高技術(shù)專家必須加人到總部集團(tuán)去設(shè)計(jì)和管理控制系統(tǒng)。威斯汀豪斯公司事實(shí)上是美國產(chǎn)業(yè)界最早采用所謂“彈性預(yù)算’’控制系統(tǒng)的企業(yè)之一。按照這種控制方案，對所有的可控作業(yè)制定了變動(dòng)成本標(biāo)準(zhǔn)，隨著產(chǎn)量的變動(dòng)而變動(dòng)。這樣，就能對背離標(biāo)準(zhǔn)的任何一項(xiàng)重大變動(dòng)負(fù)責(zé)。
威斯汀豪斯公司在20世紀(jì)30年代中期和后期的改組工作規(guī)模很大，并在經(jīng)營管理上引起了重大的變革。它的設(shè)想很宏偉。從結(jié)果來看，該公司在改組以后。無論在即時(shí)影響、短期影響還是長期影響方面，都取得了很好的效果。
書評
歐內(nèi)斯特·戴爾是管理學(xué)界重量級的人物。他在管理學(xué)界獨(dú)樹一幟，因?yàn)樗皇钦驹诖蠖鄶?shù)管理學(xué)家一邊，而是站在否定管理普遍性的少數(shù)派一邊。在與管理過程學(xué)派的對抗賽中。戴爾是扛起經(jīng)驗(yàn)學(xué)派大旗的領(lǐng)軍者。
管理學(xué)發(fā)展到20世紀(jì)中葉，已經(jīng)枝繁葉茂，各大高校紛紛設(shè)立商學(xué)院或管理學(xué)院，管理學(xué)理論也日益輝煌，這在一定程度上促進(jìn)了現(xiàn)代管理學(xué)的系統(tǒng)化和理論化，但同時(shí)也導(dǎo)致了日益嚴(yán)重的理論自洽傾向，即研究者僅僅追求自己如何把管理現(xiàn)象解釋得更為嚴(yán)密，更具有邏輯性，力圖建立以抽象和推理為基礎(chǔ)的“想象之知”，而不注重以直接經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)的“熟知之知”。戴爾認(rèn)為，哪怕理論推理再嚴(yán)密，一旦不能解決管理中的實(shí)際問題，那么，這種理論就大可質(zhì)疑。就像醫(yī)生那樣，盡管他可能掌握了最先進(jìn)的醫(yī)療理論，但是，治不好病人也是白搭。所以，戴爾推崇梅奧主持霍桑實(shí)驗(yàn)式的親歷方法，甚至提倡介入式研究，而對純粹理論建構(gòu)頗有微詞。他不但從法約爾的管理原則開始清算，而且對現(xiàn)代管理學(xué)中眾多名頭極大的理論構(gòu)建者都有所批評。他認(rèn)為，對直接經(jīng)驗(yàn)的觀察和研究。才是推進(jìn)管理學(xué)知識積累的不二法門。
針對備受管理過程學(xué)派推崇的“管理原則”，戴爾提出了不同意見。管理過程學(xué)派可以追溯到古典管理時(shí)期的法國工程師亨利·法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》總結(jié)出的“十四條原則”，它是后來各種管理原則的典范，至今還在管理學(xué)教科書中占據(jù)重要位置。例如專業(yè)化原則、權(quán)責(zé)一致原則、統(tǒng)一指揮和統(tǒng)一命令原則、控制幅度原則等，都在各種文獻(xiàn)中不斷出現(xiàn)。到了戴爾的時(shí)代，這些原則被精細(xì)化和邏輯化。內(nèi)涵已經(jīng)比法約爾時(shí)期大大豐富和完整，然而法約爾式的洞見和靈活性也漸漸失去。于是，管理原則的僵化，就成為戴爾批判的靶子。需要指出的是，戴爾對管理原則的批判，實(shí)際上并不完全沖著法約爾，恰恰相反，戴爾的批判，同法約爾在提出管理原則時(shí)強(qiáng)調(diào)的“沒有什么死板和絕對的東西”?！霸瓌t是靈活的。它要求智慧、經(jīng)驗(yàn)、判斷和注意尺度”不謀而合。對于從經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出來的原則，戴爾還是比較尊重的，不過他不主張把經(jīng)驗(yàn)總結(jié)叫做原則而已。
以對管理過程學(xué)派的批判為基礎(chǔ)，戴爾強(qiáng)調(diào)真正的管理知識來源于管理者的成功經(jīng)驗(yàn)。要從不同管理者的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)中概括出具有一定限度的管理“準(zhǔn)則”，只能運(yùn)用比較法。戴爾認(rèn)為，“這種方法就是認(rèn)識和描述不同組織結(jié)構(gòu)中的基本相同點(diǎn)。對這些相同點(diǎn)的搜集和分析可以產(chǎn)生一些能夠作為預(yù)測未來發(fā)展的工具而應(yīng)用于其他類似或可比較情景的一般結(jié)論……比較方法并不打算像哥白尼或愛因斯坦那樣囊括一切，用少數(shù)簡要公式解釋所有的組織，而至多只是在一些有限的組織問題上得出一些一般結(jié)論?！币簿褪钦f，戴爾旗幟鮮明地反對事先畫出高樓大廈圖紙的管理理論建構(gòu)，僅僅強(qiáng)調(diào)一磚一瓦的知識積累。