你的社會(huì)企業(yè)是不是留不住自家培養(yǎng)的人才？而且常常是跑去了其他社會(huì)企業(yè)？過(guò)去兩年間，所有非營(yíng)利組織的「長(zhǎng)字輩」只有三成職缺最后是由內(nèi)部人員出任（相較之下，營(yíng)利組織的這個(gè)數(shù)字是六成），而且其中又有將近半數(shù)是來(lái)自其他非營(yíng)利組織。根據(jù)關(guān)于企業(yè)體制的研究，這對(duì)所有組織來(lái)說(shuō)都是財(cái)務(wù)及生產(chǎn)力的一大成本：要聘用外來(lái)的人，要花的可能是原離職主管的兩倍薪水，而且要等到新人上手，花的時(shí)間也會(huì)是內(nèi)部員工的兩倍。
布利吉斯潘集團(tuán)（Bridgespan Group）的新研究調(diào)查超過(guò)400位、并訪談數(shù)十位非營(yíng)利組織長(zhǎng)字輩主管后，得出前述的驚人發(fā)現(xiàn)，于是進(jìn)一步討論應(yīng)如何處理這種領(lǐng)導(dǎo)人力不足的問(wèn)題。該項(xiàng)調(diào)查同時(shí)發(fā)現(xiàn)，過(guò)去兩年間，離職的長(zhǎng)字輩人數(shù)高達(dá)四分之一，而且也有近乎四分之一的人表示預(yù)計(jì)將在未來(lái)兩年離職。替換他們的人選，也有將近半數(shù)來(lái)自其他非營(yíng)利組織。將這些發(fā)現(xiàn)推估到未來(lái)八年，發(fā)現(xiàn)如果此模式不變，代表非營(yíng)利組織幾乎所有現(xiàn)在的長(zhǎng)字輩人物都會(huì)換過(guò)一輪，簡(jiǎn)直是個(gè)搶位游戲。
我們所調(diào)查的領(lǐng)導(dǎo)人物，指出了幾項(xiàng)造成高流動(dòng)率的因素。雖然比例最高的離職理由在于薪酬過(guò)低（57%），但缺少專業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)幾乎同樣重要，比例約是50%。一家猶太聯(lián)合會(huì)的長(zhǎng)字輩主管就說(shuō)：「就算我希望能有邁向下一個(gè)層級(jí)的經(jīng)驗(yàn)，但從來(lái)沒(méi)有這樣的機(jī)會(huì)?！乖S多我們所訪談的主管，都提到所在的組織太小、太扁平，就算是對(duì)于最大有可為的員工，也無(wú)法提供升遷機(jī)會(huì)。還有其他重要主管，覺(jué)得最讓人喪氣的是，少有人指導(dǎo)及支持，賓州一家青年培訓(xùn)組織的高階主管就表示：「我腦中常常在想走或想留之間掙扎改變，而主因是在于和董事會(huì)的互動(dòng)。」
要處理這種流動(dòng)率的問(wèn)題，方法之一就是要對(duì)員工提供職務(wù)延伸的機(jī)會(huì)及指導(dǎo)；我們調(diào)查的幾個(gè)組織用的就是這種方式。
教育群眾募資機(jī)構(gòu)DonorsChoose.org為各種教學(xué)計(jì)劃提供資金，而他們就是一個(gè)成功典范。隨著組織成長(zhǎng)，CEO查爾斯?貝斯特（Charles Best）就會(huì)鼓勵(lì)資深主管承擔(dān)更多責(zé)任。舉例來(lái)說(shuō)，賽薩?博卡內(nèi)卡拉（Cesar Bocanegra）原本是營(yíng)運(yùn)副總，但同時(shí)也被要求擔(dān)起人資的責(zé)任。在兩年后，他就升上了營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)的職位。貝斯特為博卡內(nèi)卡拉提供了這種延伸職務(wù)，也就讓組織人才的流動(dòng)率降低。此外，貝斯特也建立起指導(dǎo)的文化。像是有一位Donors Choose的員工提出了一個(gè)新穎的點(diǎn)子：讓老師手上都有一個(gè)贊助代碼，能夠提供給想要贊助的朋友或家人。這樣一來(lái)，組織就能讓老師也變成募資員，接觸到那些想捐款的人。資深管理高層很鼓勵(lì)這位員工發(fā)揮創(chuàng)意，也一路指導(dǎo)她將這個(gè)點(diǎn)子化為事實(shí)?，F(xiàn)在，這種贊助代碼的方法已經(jīng)成為帶來(lái)新贊助人的主要方式。
另一個(gè)成功的人才發(fā)展及指導(dǎo)案例，則是位于紐約的Good Shepherd Services。執(zhí)行主任寶拉?洛莫那可修女（Paulette LoMonaco）和手下的資深團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)幫助了50位新興領(lǐng)導(dǎo)人達(dá)成專業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并完成讓他們能夠更上一層樓的訓(xùn)練。例如，該機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)長(zhǎng)葛蕾格涵?費(fèi)雪（Greghan Fischer）發(fā)現(xiàn)，手下財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)里有個(gè)安安靜靜但能力很好的女生李妍（Yan Li，音譯）。費(fèi)雪讓李妍試著主持預(yù)算會(huì)議，并且提供她意見(jiàn)回饋。為了協(xié)助李妍克服一向沉默寡言的習(xí)慣，費(fèi)雪還請(qǐng)了一個(gè)溝通教練來(lái)幫忙。后來(lái)費(fèi)雪請(qǐng)產(chǎn)假，預(yù)算會(huì)議就全由李妍一肩挑起，而她也就得從過(guò)去分析的角色，轉(zhuǎn)成提出明確的建議。等到費(fèi)雪銷假上班，李妍也升為合約部門(mén)的助理主任。洛莫那可修女表示：「她讓每個(gè)人都再延伸了一點(diǎn)、帶進(jìn)一點(diǎn)不同的思維，而且以身作則，讓人人都增加信心及能承擔(dān)的職位?！?/p>
就算是比較小的組織，也能采用有效的專業(yè)培訓(xùn)政策。我們的研究顯示，如果能滿足技能培育的需求，常常就能彌補(bǔ)升遷機(jī)會(huì)的不足。而事實(shí)上，在規(guī)模較小的組織里，常常都是一人身兼多職，正有許多延伸性職務(wù)的機(jī)會(huì)。而在規(guī)模較小的組織里，因?yàn)槿魏我画h(huán)都可能影響整個(gè)運(yùn)作，因此培養(yǎng)出最有效率的領(lǐng)導(dǎo)人也是一大關(guān)鍵。賓州哈里斯堡（Harrisburg）的畢賽達(dá)布道團(tuán)（Bethesda Mission）員工人數(shù)少、升遷管道也有限，但執(zhí)行主任查克?溫杰特（Chuck Wingate）就會(huì)特意安排年輕員工代表他出席一項(xiàng)重要的年度會(huì)議。
有些領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)心，花了大批心力培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，最后員工卻會(huì)一走了之。但近期的企業(yè)執(zhí)行委員會(huì)公司（Corporate Executive Board）研究發(fā)現(xiàn)，組織員工如果感覺(jué)組織支持他們的培育，待下來(lái)的時(shí)間就會(huì)更長(zhǎng)，而原因正是相信組織長(zhǎng)期還會(huì)繼續(xù)投資在自己身上。
任何組織都會(huì)碰上人才留任的挑戰(zhàn)。社會(huì)創(chuàng)新者如果希望公司組織能夠不只是創(chuàng)辦人的滿腔熱血，就該學(xué)學(xué)如何延伸員工職務(wù)，并指導(dǎo)員工成為下一代的領(lǐng)袖，讓他們帶領(lǐng)解決社會(huì)最艱困的挑戰(zhàn)。