不久前，在一次活動中碰到了萬科總裁郁亮，我問：“這兩年萬科最大的變化是什么？”他不假思索地回答：“更健康了。”到底是怎么更健康了呢？郁亮沒有說。
茶歇，看到不遠(yuǎn)處上海萬科總經(jīng)理孫嘉和幾個人聊得正興致盎然，突然有人喊了一句“孫總！”孫嘉側(cè)過臉面向那個人，略帶嚴(yán)肅地說：“警告！集團(tuán)新規(guī)定，以后不許叫‘總’了，叫名字！”
過去的幾年，伴隨從房地產(chǎn)商向城市配置服務(wù)商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，郁亮全方位、多層次地推動萬科實施組織變革，在合伙人制度的牽引下，下放權(quán)力給以區(qū)域劃分的五大事業(yè)部，推動組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展，讓員工不再對老板以“總”相稱，目的是打破思想上的企業(yè)內(nèi)部層級觀念，充分激發(fā)協(xié)同效率，發(fā)揮創(chuàng)造力。
隨著信息革命的深入，2015年中國企業(yè)普遍感受到組織變革的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須創(chuàng)新才能生存，組織不變革，創(chuàng)造力就很難激發(fā)出來，這成為企業(yè)家的共識。
“去中心化”
需求是創(chuàng)新之母，組織變革的核心是 “去中心化”?！叭ブ行幕钡膶嵸|(zhì)是建立以用戶為中心的管理體制、機(jī)制以及相關(guān)制度，鼓勵員工、部門協(xié)作，自發(fā)地圍著用戶轉(zhuǎn)，企業(yè)的管理從內(nèi)部導(dǎo)向轉(zhuǎn)為外部導(dǎo)向，其結(jié)果扁平化管理。
對于初見成效的企業(yè)來說，員工們會體驗到小宇宙發(fā)生的變化：老板對員工的態(tài)度比之前溫和得多，老板更愿意與員工商量而不是命令；KPI不再像之前那樣無處不在，也不會把員工綁得緊緊的，KPI開始有了彈性、簡化；組織結(jié)構(gòu)圖盡管沒有發(fā)生變化，橫向的部門協(xié)作、縱向越級溝通不再是被嚴(yán)禁的事。
而對于新興的互聯(lián)網(wǎng)公司，員工從進(jìn)入公司的那一天起，員工面對的就是一個有別于傳統(tǒng)組織環(huán)境的“新世界”，部門之間沒明顯界限，你與最大的老板之間也只有“三步”（三個層級）的距離，上下左右都是通的。
信息化把組織內(nèi)外的人與資源統(tǒng)統(tǒng)地連在一起，從趨勢上看，這種聯(lián)結(jié)力只會變得更緊、更密。從這個角度看，組織科學(xué)鼻祖馬克斯.韋伯在工業(yè)時代所定義的“科層制金字塔式”的組織體系，正逐步融化成一張扁平的“餅”。組織的“去中心化”浪潮已經(jīng)勢不可擋，企業(yè)管理的職能正在由管控向扁平化的、協(xié)作式的資源服務(wù)體系演變。但是，新的問題仍然沒有被完全揭開。事實上，去中心化，不是員工的福利，而是挑戰(zhàn)，老板把自由和權(quán)力放給員工，員工如何接得?。拷M織如何“去中心化”？組織為此需要提前做好哪些能力準(zhǔn)備？
價值觀是利劍
“去中心化”并非意味著企業(yè)不再管理員工，而是啟動企業(yè)價值觀的力量幫助員工進(jìn)行自我管理。越來越多的領(lǐng)先企業(yè)把價值觀管理上升到首要位置，并且相應(yīng)地弱化了以KPI為核心的考核權(quán)重。
復(fù)星集團(tuán)CEO梁信軍接受《哈佛商業(yè)評論》中文版專訪時說，價值觀的力量已經(jīng)成為復(fù)星員工最大的約束，以前價值觀是空氣，現(xiàn)在則是利劍，其次才是管控制度的約束。
從2014年開始，復(fù)星實業(yè)考核高層時，針對價值觀的考核就占到了50%的權(quán)重。再比如，早在2003年，阿里就把價值觀和績效考核結(jié)合起來，馬云還取消了對子公司總裁的績效考核和盈利限制。馬云認(rèn)為，價值觀決定了在關(guān)鍵時刻員工是否能依然堅持。2014年，阿里的形成了“四三三”考核體系，即在對管理者的考評中，40%看業(yè)務(wù)完成，30%看團(tuán)隊，30%看價值觀。實際上，團(tuán)隊的凝聚力同樣來自價值觀。
復(fù)星把企業(yè)價值觀概括為“修身，齊家，立業(yè)，助天下”，“修身”就是學(xué)習(xí)和進(jìn)化，“齊家”就是協(xié)作，“立業(yè)”是創(chuàng)業(yè)精神和能力，“助天下”是社會責(zé)任?！按騻€比方，大家分處于不同團(tuán)隊，現(xiàn)在有個事兒，甲主動請求乙?guī)兔?，但乙就是不幫，在?fù)星，這種事只要出現(xiàn)兩次，乙是必須被辭退的。因為他的價值觀不符合復(fù)星的團(tuán)隊價值觀，在復(fù)星，別人找到你幫忙，不是先問會不會有相應(yīng)激勵，而是先幫完再說?！绷盒跑娬J(rèn)為，如果說之前價值觀是空氣一樣的存在，那么一旦應(yīng)用于考核，它就會立馬變成利劍，決定員工的去留。不僅如此，在招選新人過程中，復(fù)星也在價值觀方面采取了一票否決制，即如果考官發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者無法融入企業(yè)價值觀，無論其它方面再好，也不能進(jìn)入復(fù)星。
其實，在“去中心化”的過程中，每位員工都在經(jīng)歷著“思維方式”革命。美國管理學(xué)者多弗.賽德曼將這種轉(zhuǎn)變做了細(xì)分：以前是“我能夠做”，現(xiàn)在是“我應(yīng)該做”；以前是避免信息公開，現(xiàn)在是注重透明；以前是信任有風(fēng)險，現(xiàn)在要把信任看做是硬通貨；以前你可以把聲譽不當(dāng)回事，現(xiàn)在聲譽是一切；以前你對企業(yè)文化盲目順從，現(xiàn)在企業(yè)文化需要人人參與建設(shè)。
科學(xué)自我管理
“價值觀引導(dǎo)式”的自我管理，意味著員工自身必須清楚自我管理路徑，每個人都必須具備這一能力。
去年巴西世界杯的一個最大亮點是：同樣是36歲，羅納爾多老態(tài)龍鐘地坐在演播間，而輕盈矯健的克洛澤卻照樣在球場上拼殺，還成為了世界杯歷史上的“頭號射手”。
羅納爾多和克洛澤差別有兩個:1.羅納爾多是足球天才，克洛澤不是天才; 2.克洛澤有超強(qiáng)的自我管理能力，羅納爾多卻差很多。克洛澤永遠(yuǎn)知道自己不做什么，他不抽煙，不喝酒，不晚于9點半睡覺。有一次，克洛澤剛剛與拉齊奧隊簽約，俱樂部主席想請他出去喝酒慶祝，克洛澤看了看表，然后拒絕了。沒錯兒，因為快到9點了，他要回家睡覺?！拔液荛_心能第四次參加世界杯。作為職業(yè)球員你必須放棄很多東西，我一直堅持這些規(guī)矩，你們才能看到現(xiàn)在的我?！笨寺鍧烧f。
而天才羅納爾多的理念是“只要能進(jìn)球就行”。在這個理念下，他發(fā)現(xiàn)，即便在最胖的時候，他還是皇馬隊進(jìn)球最多的球員。于是，他覺得用不著自我約束。每次回巴西，他都會帶兒子去烤肉店大快朵頤，或者開持續(xù)5個小時的烤肉派對，以及放縱性生活等等。結(jié)果日積月累，悔之晚矣。羅納爾多加盟皇馬時，體重僅有80公斤，體脂10%，而被稱為“肥羅”時，體重達(dá)120多公斤，體脂高達(dá)25.3%。最后只能選擇退役。
即便是天才，如果不進(jìn)行有效的自我管理，也無法笑到最后，就像克洛澤最終煉成“K神”，金童羅納爾多最終淪為“肥羅”。
“不”字訣很有效
除了科學(xué)地細(xì)化自我管理方法之外，提前設(shè)定好“不做什么”是一種很有效地方法?！安弧弊衷E還被很多企業(yè)大伽應(yīng)用到公司戰(zhàn)略上。
王石在創(chuàng)業(yè)之初，就為萬科確定一個“不行賄”方針，后來的事實證明，這一“不”字訣成為萬科歷史上最重要的戰(zhàn)略之一。絕大多數(shù)房地產(chǎn)同行都栽在了“行賄”二字，萬科卻能越跑越快。王石和郁亮還把“不”字訣應(yīng)用于體能訓(xùn)練，比如王石在登山時有“四不”：不停、不休息、不吃東西、不方便。郁亮在瘦身時有“三不”：不動刀子、不餓肚子、不吃藥，在登山時定下了“三不”目標(biāo)：不受傷、不曬黑、不減重。
為什么“不”字訣如此有效呢？因為它符合有效戰(zhàn)略的特征。美國管理專家拉姆?查蘭說，好戰(zhàn)略有五個特點：清晰，具體，易溝通，可執(zhí)行，所有人都可以讀得懂。底限戰(zhàn)略非常符合上述五條原則，“不”字訣，取消了戰(zhàn)略執(zhí)行中的彈性空間，把清晰、具體、易懂、易溝通的戰(zhàn)略屬性推到了極致。
總而言之，如果你真正理解了價值觀，又能清楚地認(rèn)知自己，并以此為依據(jù)制定出一套“個性化”的自我管理方法，那么“去中心化”浪潮對你來說，就意味著通往成功之路。