自從20世紀60年代和70年代，主要的公民權利法案在美國、英國和許多其他歐洲國家頒布，人們開始對管理心理學投入大量注意，來促進選拔和其他組織程序的公平性，特別是在婦女和少數民族方面。管理心理學家被認為(或者至少他們自己認為)有能力提供很多針對技術(比如選拔面試)和工具(比如心理測驗)的系統(tǒng)性評估，包括如何避免產生偏見。由于支持民族公平原則以及害怕被起訴，組織中的經理被認為具有促進平等機會的動機。
不過，從大約20世紀80年代后期開始，思維和語言開始出現了一些變化?！肮芾怼倍鄻有砸辉~開始變得流行，而且現在依然如此。管理多樣性關注如何使所有群體都不會被置于不利地位，當然管理多樣性不僅包含這種含義，同時也超越這種含義。它表明，人們熱情地接受了那些勞動力多樣化的組織的觀念，即員工在性別、種族、國籍、年齡和是否殘疾等方面是多樣化的，而且在性取向、社會等級、人格和價值觀上也存在著差異。這種變化的動機同樣一部分出于道德感，而另一部分出于避免受到起訴。但是現在人們也認為多樣性對商業(yè)有利，它可以讓組織得到很好的宣傳。在商業(yè)領域，由于技術型勞動力的長期短缺，管理多樣性也變得更加突出，特別是在美國，在尋找有能力員工的過程中，組織不可能忽視人口中其他小規(guī)模群體，否則組織會難以承受這種忽視帶來的損失。此外，在大多數發(fā)達國家，勞動力的構成都相當多樣化——例如，與1／4個世紀之前相比，現在男性和女性的待遇要平等得多，而且來自少數民族的人口比例顯著提高了。而且他們對于自己的不同屬性也持更為開放的態(tài)度。例如，現在人們對于同性戀的態(tài)度比1／4世紀之前要接受得多了。對于本書的許多讀者來說，那段時間比你的年齡都要長。但是對于我們這些年歲大一些的人，以及對于整個社會來說，我們可以向你保證那并不是一段很長的時間！相對而言這真是一次迅速而巨大的變化。
商業(yè)領域的多樣性并不僅僅是因為需要招募和保留最有才華員工。多樣化的勞動力還能夠幫助組織：針對多樣化的市場策劃市場和銷售活動；對于環(huán)境的變化反應更加靈活；具有創(chuàng)造性和革新能力，這是因為組織員工能夠提供多樣化的觀點。工作群體和團隊的研究者已經證明了最后這一點?？偠灾?，多樣化成員構成的管理團隊比其他團隊表現得更好，至少在那些需要產生和評價觀點的任務中是如此。但是，這在很大程度上依賴于組織內出現沖突的方式以及解決辦法，在這方面的一些研究中，除了上述提到的一些之外，多樣性的定義還包括諸如部門成員、教育程度和工作經驗等變量。這表明，人們之間重要差異的不同方面可能隨情況不同而出現很大變化。在一個工作場所(比如一個為多民族的當地人口服務的醫(yī)院)中這種差異可能是民族，而在另一個場所(比如一家制藥公司的研究實驗室)中這種差異可能源于一個人的學歷是配藥學、生物化學還是醫(yī)學。
Jackson和Joshi指出，很多差異也來自于歷史背景。他們舉了一個美國的例子，在20世紀40年代和50年代，美國的黑人少年更傾向于認同白人而非黑人。但是在60年代公民權利運動開始強調作為一名黑人并沒有什么值得羞恥的。流行歌曲“年輕、天分和黑色(Young，gifted and black)”就是這種努力的最好例證。這首歌在20世紀60年代首次成功上演，并且被包括Aretha Franklin和Ehon John等人在內的許多藝術家所表演。這一運動成功地改變了黑人青年的認同偏好，而且并不僅僅是在美國。那一代人如今也在自己的工作崗位上處于領導和業(yè)已建立起來的位置。他們的認同感會影響他們對待管理多樣性的態(tài)度。這個例子同樣指出了多樣性的另外一個方面：重要的不僅僅是人們的種族和國家背景，同樣重要的還有人們如何看待他們自己——也就是他們的民族認同。
Lau和Murnighan(1998)指出差異如何分布同樣重要。比如，假設一個六人團隊由三名中年白人男性和三名年輕黑人女性組成，三位白人男性作為高級經理，他們沒有大學學位，以前做過生產經理，而三名女性經理都獲得了哲學博士學位，以前做過市場經理。在這個案例中，很多差異全都集中到了一起并表現在同樣的人身上。Lau和Murnighan將這稱做“故障線”。比如說，如果高級職位出現一點混合，讓一位男性成為中層經理，而一位女性成為高級經理，那么這個群體的動力學模式會發(fā)生顯著的變化。此時，這個群體仍然具有同等的多樣性，但差異的分布卻是不同的，“錯誤線”也不那么明顯了。
大多數管理學作者都承認，讓商業(yè)領域變得管理多樣化存在著一些問題。例如，人們很難清晰地描述出管理多樣化對利潤率的影響(Cassell，2000)。一個研究發(fā)現，那些顯著多樣化的公司在股票市場上比其他公司發(fā)展得更好(Wright等人，1995)，但是Richard和Johnson(1999)反駁說，總體而言多樣性和組織財務績效之間的聯(lián)系并沒有得到證明。Cassell(2000)建議將重點放在更為局部的財務標準上，比如通過減少員工離職和減少訴訟而帶來的成本節(jié)余，可能對于經理們更具有吸引力，然而事實上證據表明，總體來看那些更為多樣化的組織比多樣化程度較低的組織擁有(或者至少是目前如此)更高的離職率。
現在已經非常明顯，管理心理學對于管理多樣性的理論和實踐都有相當多的貢獻。前面已經提到了多樣化團隊中員工選拔和績效評估中所使用的公平的程序和技術。更基本的是，管理多樣性的問題經常來自對個體和，或群體之間不相似性的知覺?？傊?，人們往往更容易被那些與自己相似的人所吸引，而非那些不相似的人。他們對待這些人也會更加寬宏大量，并樂意與之合作。有關人際之間和群體間關系的這些和其他研究發(fā)現在心理學中是非常系統(tǒng)的。這些趨向的共同點，分析一下它們發(fā)生的環(huán)境及其對于行為的影響，將會給工作、生活的很多方面帶來深刻的啟示，包括激勵、領導、職業(yè)發(fā)展以及績效評估，還有選拔。
除此之外，管理心理學還應該提供必要的工具來評價管理多樣性的嘗試所產生的影響。Ellis和Sonnenfeld(1994)發(fā)現了下列組織中多樣性管理的一般形式：
- 為了改善不同群體成員問的相互理解和溝通而設計多文化的工作組(workshops)；
- 為少數民族和／或非優(yōu)勢群體提供支持群體、監(jiān)督和網絡；
- 向高級管理層匯報的咨詢顧問團；
- 由于發(fā)展了少數民族和／或非優(yōu)勢群體成員而對經理進行獎勵；
- 為少數民族和，或非優(yōu)勢群體提供快速路徑(fast—track)發(fā)展項目以及特殊的培訓計劃。
總體看來，那些單純以增強對其他群體的意識為目的的干預方式似乎沒有多大效果。Pettigrew(1998)提出群體之間的接觸能夠改善關系，但是只有在接觸的性質是下列情況時才行得通：首先，鼓勵對另一個群體進行學習，而非僅僅共存；其次，要求對另一個群體表現出不同的行為；再次，創(chuàng)造出對另一個群體的積極情緒；最后，使人們重新審視自己的群體。最后一點很有意思也非常重要，因為只有當一個人意識到群體的世界觀只不過是一種看待事物的方式，而非絕對的真理時，他才有可能對其他群體的成員表現出同情。能夠滿足這四條標準的情況有時候可以通過工作場所的人為設計來實現，有時候他們是自然產生的。也許它們的關鍵特征就是要求不同群體的成員為了一個共同的目標而一起工作，那個目標是真正可以實現的，并且不允許任何人不為此付出努力。
當然，嘗試管理多樣化有著很大的風險。它的原則是平等而優(yōu)厚地對待各種類型的人，但是它可能會導致白人無緣無故地感到自己受到輕視，從而出現抵觸情緒或行為。也有一些證據表明，增加接觸和了解的努力有時候可能會造成相反的結果，使得刻板印象更加牢固。同樣，非常重要的一點就是組織不能從所有方面都做到使弱勢的少數民族群體得到平等待遇。舉例來說，有證據表明，亞裔美國人比歐裔美國人完成了更高水平的教育并且掙得更多的薪水，但是從另一方面講，教育程度對于提高薪水的平均貢獻，亞裔美國人要低于歐裔美國人，反映出了這種現象的復雜性。也許最大的危險在于，個人感覺他們就像是一個或多個拼湊起來的群體。盡管不同的群體(比如男性和女性)是存在差異的，但這并不等同于所有的男性都是一樣的，也不等于他們與所有女性的差異都是相同的。