長(zhǎng)期來(lái)看，企業(yè)要想生存，就必須自我顛覆。
但它們應(yīng)何時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、改變核心產(chǎn)品或商業(yè)模式？這可能是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最艱難的抉擇。戰(zhàn)略變革阻礙重重：它會(huì)讓員工不安全感增強(qiáng)、客戶感到困惑，并帶來(lái)投資者反感的不確定性。變革的風(fēng)險(xiǎn)也很高：根據(jù)本文作者的調(diào)查，如果企業(yè)業(yè)績(jī)良好、投資者滿意，下決心主動(dòng)自我顛覆就格外艱難；除非行業(yè)顛覆迫在眉睫，企業(yè)很容易采取觀望態(tài)度、維持現(xiàn)狀。但等到顛覆真正發(fā)生時(shí)，自我顛覆為時(shí)已晚，Borders、Blockbuster（分別為美國(guó)連鎖書店、英國(guó)DVD租賃公司——譯者注）、康柏和柯達(dá)等都是前車之鑒。
那么，領(lǐng)導(dǎo)者怎樣判斷實(shí)施變革的時(shí)機(jī)？我們認(rèn)為，5大戰(zhàn)略隱患（fault line）可能動(dòng)搖企業(yè)的根基，覺(jué)察隱患的管理者能及早發(fā)現(xiàn)行業(yè)顛覆征兆、找出對(duì)策。我們總結(jié)出的這一理論框架可幫助管理者說(shuō)服利益相關(guān)方支持變革行動(dòng)，并幫助企業(yè)制定變革目標(biāo)、設(shè)計(jì)變革方案。
只有顛覆威脅足夠明顯時(shí)，企業(yè)才有動(dòng)力主動(dòng)自我顛覆。我們總結(jié)出的5大隱患都關(guān)乎企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根基。它們包括企業(yè)是否1）充分滿足客戶需求；2）使用正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)；3）在生態(tài)系統(tǒng)中定位準(zhǔn)確；4）使用適合的商業(yè)模式；5）具備必須的人才和能力。
本文作者之一貝托里尼是安泰保險(xiǎn)（Aetna）CEO，另兩位作者曾為該公司提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)，因此我們將主要以安泰保險(xiǎn)為例說(shuō)明企業(yè)應(yīng)如何發(fā)現(xiàn)隱患并采取行動(dòng)。本文還將引用雀巢、Netflix、施樂(lè)和Adobe的案例，這些企業(yè)在過(guò)去15年中都實(shí)施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。針對(duì)每種隱患，我們還設(shè)計(jì)了測(cè)試問(wèn)題，幫助管理者診斷、預(yù)判顛覆性危機(jī)，并及早作出反應(yīng)。
發(fā)現(xiàn)隱患：以安泰保險(xiǎn)為例
2010年貝托里尼就任CEO時(shí)，安泰保險(xiǎn)有2200萬(wàn)投保人，為美國(guó)第三大醫(yī)療保險(xiǎn)公司。公司位列《財(cái)富》100強(qiáng)企業(yè)，在高度保守的醫(yī)療保險(xiǎn)業(yè)中似乎居于有利位置：在2008-2009年的衰退中，數(shù)百萬(wàn)人失業(yè)，也隨之失去雇主提供的醫(yī)療保險(xiǎn)，但安泰保險(xiǎn)在這一時(shí)期仍保持增長(zhǎng)；2010年美國(guó)平價(jià)醫(yī)療法案給行業(yè)帶來(lái)了顯著變化，助力公司業(yè)績(jī)進(jìn)一步走高。貝托里尼上任一年后，安泰保險(xiǎn)年度凈利潤(rùn)大增38%，形勢(shì)似乎一片大好。
然而自任期伊始，貝托里尼就開始在董事會(huì)上主張，安泰保險(xiǎn)必須進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而不能僅僅是一家傳統(tǒng)醫(yī)療保險(xiǎn)公司。貝托里尼本人曾險(xiǎn)些因滑雪事故喪命，兒子又患有罕見癌癥，因此他對(duì)現(xiàn)行醫(yī)療體系深感不滿，這是他主張變革的個(gè)人動(dòng)機(jī)。但貝托里尼的確發(fā)現(xiàn)了行業(yè)格局變動(dòng)的征兆：雖然醫(yī)療保險(xiǎn)業(yè)目前盈利狀況不錯(cuò)，但可能很快被直接面向患者和醫(yī)療機(jī)構(gòu)的新服務(wù)模式取代。貝托里尼向董事會(huì)解釋，如果公司不主動(dòng)自我顛覆，就可能逐漸走下坡路，或被新競(jìng)爭(zhēng)者顛覆；而如果進(jìn)行轉(zhuǎn)型、抓住新市場(chǎng)機(jī)會(huì)，到2020年?duì)I收有望翻番。
截至本文寫作時(shí)，安泰保險(xiǎn)轉(zhuǎn)型遠(yuǎn)未完成，當(dāng)然也無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)成敗。本文的目的并非描述安泰保險(xiǎn)轉(zhuǎn)型的具體細(xì)節(jié)，而是逐一介紹我們總結(jié)出的企業(yè)面臨的5大戰(zhàn)略隱患——這一理論框架幫助貝托里尼和公司董事會(huì)在公司利潤(rùn)飆升時(shí)，做出主動(dòng)自我顛覆的艱難抉擇。
隱患1客戶需求
安泰保險(xiǎn)成立近160年來(lái)，客戶主要是大企業(yè)、政府部門和大學(xué)等大型組織。這些大客戶往往委托本組織中的一個(gè)人或一個(gè)部門來(lái)選定保險(xiǎn)方案，因此安泰保險(xiǎn)擅長(zhǎng)與代理人溝通，與實(shí)際投保人接觸則不多。
這恰恰成了安泰保險(xiǎn)的戰(zhàn)略隱患?？蛻魞?nèi)部的薪酬福利管理者和保險(xiǎn)談判代表想證明他們對(duì)本組織的價(jià)值，就要不斷進(jìn)行所謂“創(chuàng)新”。這必然使得保險(xiǎn)方案不夠?qū)嵱?，保費(fèi)卻越來(lái)越高；還導(dǎo)致保險(xiǎn)方案一刀切，使員工無(wú)法選擇最適合自己的賠付范圍。
貝托里尼認(rèn)識(shí)到，安泰保險(xiǎn)的主要客戶，即大型組織的福利管理者，不能充分代表投保人的個(gè)人利益。實(shí)際上，醫(yī)療保險(xiǎn)公司這種只和中間人做生意的模式已引起反彈：雇主和員工開始主動(dòng)搜尋更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，而且對(duì)價(jià)格越來(lái)越敏感。平價(jià)醫(yī)療法案使公眾更加關(guān)注醫(yī)療體系的龐大開支，及其對(duì)美國(guó)企業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)力的影響。雇主開始將醫(yī)療開支轉(zhuǎn)移給員工，所提供醫(yī)保方案的免賠額和自付額更高。普通投保人醫(yī)藥費(fèi)負(fù)擔(dān)增加，但也開始能利用谷歌和醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)站W(wǎng)ebMD等渠道獲取信息。這一切都使消費(fèi)者開始尋求自主設(shè)計(jì)醫(yī)療方案，控制開支。
貝托里尼意識(shí)到，為保持行業(yè)地位，安泰保險(xiǎn)必須重新打造產(chǎn)品和服務(wù)，滿足終端客戶對(duì)性價(jià)比的要求。這為貝托里尼的變革主張?zhí)峁┝擞辛σ罁?jù)。根據(jù)這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，一直是嚴(yán)格意義上的B2B企業(yè)的安泰保險(xiǎn)必須增加B2C屬性，幫助消費(fèi)者做出更明智的醫(yī)療消費(fèi)決策。以往，由于將重點(diǎn)放在代理人身上，公司不了解其真正客戶的迫切需求：投保人想找到最適合自身情況的醫(yī)保方案；醫(yī)療機(jī)構(gòu)則希望提供高質(zhì)量、低成本的服務(wù)。
并非只有安泰保險(xiǎn)一家企業(yè)意識(shí)到，在滿足未來(lái)客戶需求方面存在隱患。出于類似考慮，雀巢于21世紀(jì)初實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。1997年時(shí)，這家瑞士跨國(guó)企業(yè)是全球最大的食品生產(chǎn)商，70%的營(yíng)收來(lái)自飲料、奶制品、巧克力和甜食等核心業(yè)務(wù)。但當(dāng)時(shí)的CEO包必達(dá)（Peter Brabeck-Letmathe）卻擔(dān)心，面對(duì)快速變化的消費(fèi)行為，雀巢的核心戰(zhàn)略可能難以持續(xù)。隨著消費(fèi)者越來(lái)越熱衷于健康的飲食和生活方式，包必達(dá)和其他高層擔(dān)心，雀巢可能無(wú)法滿足未來(lái)消費(fèi)者的需求。
借用包必達(dá)對(duì)股東、合作伙伴、員工和其他利益相關(guān)方的解釋，雀巢“做出戰(zhàn)略決策，將從一家成功的食品飲料企業(yè)轉(zhuǎn)型為以研發(fā)和市場(chǎng)為導(dǎo)向的營(yíng)養(yǎng)和健康服務(wù)集團(tuán)”。這意味著雀巢需要發(fā)現(xiàn)具體的健康消費(fèi)需求，并開發(fā)產(chǎn)品、建立品牌以滿足這些需求。15年后的今天，雀巢的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入只占總收入的47%；由于著力滿足未來(lái)消費(fèi)需求，雀巢得以保持增長(zhǎng)。
診斷方法
為診斷本公司在滿足客戶需求方面是否存在隱患，管理者可從盈利狀況最佳的客戶、盈利狀況最差的客戶，以及潛在客戶中各選10家進(jìn)行溝通。不要直接要求對(duì)方評(píng)價(jià)你的企業(yè)，而要去了解對(duì)方在經(jīng)營(yíng)、社會(huì)責(zé)任和心理方面的訴求，以及在追求目標(biāo)過(guò)程中遇到哪些困難。以下問(wèn)題可供參考：
- 每類客戶最主要的未獲滿足的需求是什么？不同類型客戶的需求有何異同？（以安泰保險(xiǎn)為例，它的主要客戶包括企業(yè)薪酬福利管理者、醫(yī)療機(jī)構(gòu)以及實(shí)際投保人。）
- 我們的潛在客戶是否出現(xiàn)未獲滿足的需求？如果是，新競(jìng)爭(zhēng)者是否能抓住這個(gè)機(jī)會(huì)？
- 客戶是對(duì)我們的產(chǎn)品本身忠誠(chéng)，還是只因缺少其他選擇？如果有其他選擇，客戶是否會(huì)放棄我們？
- 作為B2B公司，我們的直接客戶和終端客戶是否有利益沖突？
- 新技術(shù)是否更容易滿足終端客戶的需求？
隱患2業(yè)績(jī)指標(biāo)
行業(yè)面臨轉(zhuǎn)折之際，傳統(tǒng)業(yè)績(jī)指標(biāo)可能有欺騙性，企業(yè)有時(shí)會(huì)因此吃大虧。有些指標(biāo)過(guò)去能有效衡量企業(yè)表現(xiàn)，但如果仍依賴這些指標(biāo)，企業(yè)雖然短期可能表現(xiàn)良好，長(zhǎng)期來(lái)看卻可能業(yè)績(jī)下滑，甚至難以為繼。
長(zhǎng)期以來(lái)，安泰保險(xiǎn)的一個(gè)主要評(píng)估指標(biāo)是保險(xiǎn)方案的多元性。企業(yè)和大型機(jī)構(gòu)的福利管理者希望保險(xiǎn)方案在一定費(fèi)率范圍內(nèi)覆蓋盡可能多的醫(yī)師和醫(yī)院，盡量滿足員工需求。在這種條件下，“創(chuàng)新”意味著擴(kuò)大投保人的醫(yī)療服務(wù)選擇范圍，給予雇主更多設(shè)置福利的選項(xiàng)。
安泰保險(xiǎn)意識(shí)到最重要客戶可能很快改變，隨即認(rèn)定必須換種方式評(píng)估其產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。貝托里尼個(gè)人的就醫(yī)經(jīng)歷更讓他堅(jiān)信，安泰保險(xiǎn)的主要業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)未能充分反映終端客戶需求。雖然保險(xiǎn)方案選擇很多，但非常復(fù)雜、費(fèi)用高，也不人性化。醫(yī)療服務(wù)的實(shí)際質(zhì)量沒(méi)有保障，而且很多就診和檢查毫無(wú)必要。
隨著醫(yī)療成本持續(xù)走高、保費(fèi)的上漲不斷被轉(zhuǎn)嫁給投保人，安泰保險(xiǎn)意識(shí)到整個(gè)行業(yè)需要從3方面衡量產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。借用一家公益游說(shuō)團(tuán)體的說(shuō)法，醫(yī)療體系須追求“3重目標(biāo)”：改善就醫(yī)體驗(yàn)、提升公眾健康水平和降低成本。這才是未來(lái)客戶最看重的價(jià)值。
為實(shí)現(xiàn)新的3重目標(biāo)，醫(yī)療保險(xiǎn)企業(yè)需改變?cè)u(píng)估業(yè)績(jī)的方式。幾十年來(lái)，安泰保險(xiǎn)專注于擴(kuò)大用戶群、降低風(fēng)險(xiǎn)敞口；但隨著醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)進(jìn)入新階段，客戶保留變得更重要。如果患者群更穩(wěn)定，醫(yī)療機(jī)構(gòu)便可通過(guò)采取整體措施來(lái)更好地預(yù)防疾病，并做好就醫(yī)時(shí)間和場(chǎng)所的協(xié)調(diào)，從而提升服務(wù)質(zhì)量。醫(yī)療體系應(yīng)更關(guān)注客戶保留而非客戶獲取，給雇主和醫(yī)療機(jī)構(gòu)更多時(shí)間，讓它們對(duì)疾病預(yù)防和公眾健康的投入取得更大成效。
為強(qiáng)化3重目標(biāo)的重要性，貝托里尼把安泰保險(xiǎn)變成實(shí)驗(yàn)室，為公司5萬(wàn)名員工提供一系列健康項(xiàng)目，包括健身中心、健康餐食，以及瑜伽、冥想、專注性訓(xùn)練和按摩等輔助保健項(xiàng)目。貝托里尼認(rèn)為，這些措施將降低公司整體醫(yī)療費(fèi)用，提升員工的健康度和幸福感。之后的調(diào)查顯示，員工的壓力感降低28%，睡眠質(zhì)量提升20%，身體疼痛感減少19%。公司醫(yī)療費(fèi)用得以降低，工作效率獲得提升。未來(lái)，個(gè)人客戶將是醫(yī)療保險(xiǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)，上述指標(biāo)可幫助安泰保險(xiǎn)衡量個(gè)人客戶的滿意度。
意識(shí)到傳統(tǒng)評(píng)價(jià)指標(biāo)不可信的，還有開發(fā)了Photoshop和Illustrator的軟件巨頭Adobe。
2008年時(shí)，Adobe是僅次于微軟的世界第二大桌面軟件公司。但在一系列戰(zhàn)略會(huì)議后，CEO山塔努·納拉延（Shantanu Narayen）和公司高層得出結(jié)論，Adobe不能停留在傳統(tǒng)桌面軟件領(lǐng)域，甚至需要重新思考“服務(wù)專業(yè)內(nèi)容開發(fā)者”這一核心使命。
在成立的頭25年中，Adobe的主要業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)是軟件包的授權(quán)（銷售）數(shù)量。但客戶真正需要的是提升網(wǎng)站流量和收入，而不僅是精美的文檔。意識(shí)到公司服務(wù)和客戶需求脫節(jié)后，納拉延將公司產(chǎn)品整合為兩大類云服務(wù)。Adobe的核心部門數(shù)字媒體事業(yè)部提供創(chuàng)意云（Creative Cloud）服務(wù)，內(nèi)含19種程序，按年訂閱，費(fèi)用合每月50美元。新成立的數(shù)字營(yíng)銷事業(yè)部則提供營(yíng)銷云（Marketing Cloud）訂閱服務(wù)，內(nèi)含8種程序和應(yīng)用。
采取變革行動(dòng)后，Adobe需評(píng)估其效果。公司選擇的核心評(píng)估指標(biāo)是月度和年度訂閱數(shù)（包括注冊(cè)和更新），而非軟件包的銷售量，結(jié)果顯示兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊都取得了理想成績(jī)。由于識(shí)別出用戶需求方面的隱患，Adobe實(shí)施變革，其運(yùn)營(yíng)模式成功地從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)到與用戶構(gòu)建長(zhǎng)期關(guān)系上。
診斷方法
為確保本企業(yè)使用正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)，管理者可召集跨部門會(huì)議，分析現(xiàn)行指標(biāo)是否與用戶需求保持一致。要勇于挑戰(zhàn)指標(biāo)背后的邏輯。以下問(wèn)題可供參考：
- 我們知道客戶真正看重什么嗎？我們產(chǎn)品和服務(wù)的表現(xiàn)是否符合客戶對(duì)價(jià)值的定義？
- 未來(lái)客戶對(duì)“高質(zhì)量”的定義是否會(huì)與今天的客戶不同？
- 我們的客戶滿意度與財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)聯(lián)性有多強(qiáng)？我們的客戶滿意度數(shù)據(jù)是否像財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一樣強(qiáng)勁？
- 我們?cè)u(píng)估的是數(shù)據(jù)還是結(jié)果？如果評(píng)估結(jié)果，那是對(duì)客戶重要的結(jié)果還是對(duì)我們重要的結(jié)果？
- 從客戶需求角度看，我們的產(chǎn)品或服務(wù)是否功能過(guò)多、太過(guò)復(fù)雜？
- 是否可以根據(jù)未來(lái)客戶需求引入新的評(píng)估指標(biāo)？
隱患3行業(yè)定位
在成熟壯大過(guò)程中，企業(yè)一般會(huì)涉足更多業(yè)務(wù)領(lǐng)域。如果有其他企業(yè)進(jìn)入你的地盤，而且成本更低，你就面臨第三類隱患：其他競(jìng)爭(zhēng)者開始提供與你相同的產(chǎn)品或服務(wù)。
安泰保險(xiǎn)核心業(yè)務(wù)受到兩方面的顛覆性威脅。首先是平價(jià)醫(yī)療法案重點(diǎn)推出的“醫(yī)保交易所”（health exchange）。這類網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)兼有政府和私營(yíng)機(jī)構(gòu)參與，并有第三方為個(gè)人消費(fèi)者提供咨詢服務(wù)。醫(yī)保交易所提供的產(chǎn)品和信息與以往大不相同，改變了雇主和員工選擇醫(yī)保的方式。韜睿惠悅、怡安翰威特等幫助雇主和員工解決醫(yī)療難題的咨詢機(jī)構(gòu)，均已成為數(shù)十億美元級(jí)企業(yè)。這些企業(yè)為消費(fèi)者建立便捷的交易平臺(tái)，讓醫(yī)保企業(yè)直接互相競(jìng)爭(zhēng)。這些曾為安泰保險(xiǎn)的客戶提供咨詢服務(wù)的機(jī)構(gòu)，現(xiàn)在突然成了安泰保險(xiǎn)的直接競(jìng)爭(zhēng)者。
其次，自2013年起安泰保險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)，醫(yī)療集團(tuán)等醫(yī)療服務(wù)提供方開始涉足醫(yī)療保險(xiǎn)公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)：為特定患者群體承擔(dān)醫(yī)療財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這使得包括安泰保險(xiǎn)在內(nèi)的醫(yī)療保險(xiǎn)公司面臨去中介化的危險(xiǎn)，它們的存在理由，即為醫(yī)療服務(wù)的供給方和需求方牽線，可能將不復(fù)存在。
再看其他例子。施樂(lè)公司也曾發(fā)現(xiàn)它在行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的定位開始模糊。20世紀(jì)90年代末，由于佳能和理光等亞洲企業(yè)的參與，復(fù)印機(jī)和打印機(jī)市場(chǎng)迅速商品化。同時(shí)，企業(yè)客戶開始將機(jī)器購(gòu)買和維護(hù)外包給小型第三方公司，后者專門為客戶省錢。這都給施樂(lè)的盈利造成壓力。
2001年，新任CEO安妮·麥卡伊（AnneMulcahy）和公司高層決定實(shí)施轉(zhuǎn)型，減少公司對(duì)制造業(yè)務(wù)的依賴，專注于業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)。施樂(lè)將不僅提供機(jī)器，更將幫助企業(yè)承擔(dān)技術(shù)支持、財(cái)務(wù)和客戶關(guān)系管理等職能。通過(guò)在企業(yè)服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)中重新定位，施樂(lè)發(fā)現(xiàn)了新增長(zhǎng)路徑。15年后的今天，施樂(lè)原有核心業(yè)務(wù)衰落，而商業(yè)服務(wù)部門貢獻(xiàn)近60%的營(yíng)收。
診斷方法
為判斷本企業(yè)在行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中地位穩(wěn)固與否，管理者可以進(jìn)行外圍偵查——搜集初創(chuàng)企業(yè)、相鄰市場(chǎng)企業(yè)、過(guò)往合作方和供應(yīng)商的信息，分析它們有無(wú)潛力滿足現(xiàn)有客戶和未來(lái)客戶需求。一個(gè)實(shí)用方法是，列出10家可能的競(jìng)爭(zhēng)者，并考慮以下問(wèn)題：
法規(guī)和技術(shù)等外部環(huán)境變化是否降低了我們行業(yè)的進(jìn)入壁壘，或改變了客戶消費(fèi)我們產(chǎn)品的方式？
- 是否有外部力量削弱了我們?cè)谛袠I(yè)中存在的價(jià)值？
- 是否正出現(xiàn)可能顯著改變行業(yè)生產(chǎn)成本的顛覆性技術(shù)？
- 客戶是否開始將我們的服務(wù)外包給第三方或自行解決問(wèn)題？
- 我們的行業(yè)是否在擴(kuò)張、引入新競(jìng)爭(zhēng)者？行業(yè)中重要競(jìng)爭(zhēng)者是否在合并（這預(yù)示著以傳統(tǒng)方式賺錢將不再容易）？
隱患4商業(yè)模式
成熟企業(yè)常常過(guò)于依賴現(xiàn)有商業(yè)模式，陷入自滿。但過(guò)去至今一直有效的商業(yè)模式，不一定能幫助企業(yè)在未來(lái)取得成功。
以安泰保險(xiǎn)為例：在醫(yī)療費(fèi)用上漲時(shí)期公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)強(qiáng)勁，這意味著雖然現(xiàn)行商業(yè)模式能為公司帶來(lái)利潤(rùn)，但并未很好地服務(wù)雇主或個(gè)人消費(fèi)者。現(xiàn)行商業(yè)模式專注于盡可能使保費(fèi)總額高于賠付總金額。保費(fèi)高企而賠付嚴(yán)格受限，這是2010年前后社會(huì)對(duì)醫(yī)療保險(xiǎn)公司的最大不滿。
由于已意識(shí)到前3項(xiàng)隱患，安泰保險(xiǎn)開始主動(dòng)尋找新盈利點(diǎn)。公司確定兩項(xiàng)商業(yè)模式創(chuàng)新方案。首先，安泰保險(xiǎn)在康涅狄格州總部設(shè)立個(gè)人客戶事業(yè)部，開始將核心業(yè)務(wù)模式由B2B轉(zhuǎn)向B2C。公司開始直接面向個(gè)人客戶開展宣傳，并建立網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)，為個(gè)人客戶產(chǎn)品2016年上線做準(zhǔn)備。由于要承擔(dān)自付費(fèi)用和部分保費(fèi)，投保人負(fù)擔(dān)醫(yī)療費(fèi)用比例已達(dá)40%，很快將超過(guò)50%。在此情況下，安泰保險(xiǎn)決定創(chuàng)建自己的醫(yī)保交易所，個(gè)人客戶可以像逛亞馬遜一樣在網(wǎng)站上選擇醫(yī)保方案。
第二項(xiàng)創(chuàng)新與醫(yī)療服務(wù)提供方相關(guān)。安泰保險(xiǎn)準(zhǔn)確預(yù)見到，醫(yī)療機(jī)構(gòu)將更有意愿負(fù)擔(dān)特定患者群體的醫(yī)療財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此決定向醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供傳統(tǒng)精算服務(wù)外的其他風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)。公司為此在丹佛和硅谷設(shè)立了Healthagen事業(yè)部，任務(wù)是幫助醫(yī)療機(jī)構(gòu)在提升公眾健康水平的同時(shí)控制成本和風(fēng)險(xiǎn)。貝托里尼認(rèn)為，這個(gè)新項(xiàng)目將使公司有機(jī)會(huì)成為醫(yī)療體系中的大數(shù)據(jù)引擎。
商業(yè)模式創(chuàng)新的經(jīng)典案例還有Netflix，該公司的發(fā)展歷程充分表明，企業(yè)必須想明白是否需要超越現(xiàn)有核心商業(yè)模式，而且變革時(shí)機(jī)極其重要。1997年瑞德·哈斯廷斯（Reed Hastings）創(chuàng)立Netflix時(shí)，他設(shè)計(jì)的商業(yè)模式是繞過(guò)Blockbuster這樣的實(shí)體店，以郵寄訂閱模式向用戶提供DVD租賃服務(wù)。盡管初期取得巨大成功，哈斯廷斯卻意識(shí)到另一場(chǎng)顛覆已不可避免，即內(nèi)容消費(fèi)轉(zhuǎn)向流媒體服務(wù)。
由于帶寬限制、用戶阻力，以及好萊塢對(duì)新生意的抗拒，流媒體業(yè)務(wù)起初似乎不具吸引力。但哈斯廷斯仍決心擁抱新事物，不過(guò)他后來(lái)承認(rèn)自己有些操之過(guò)急。2011年Netflix宣布將取消郵寄業(yè)務(wù)、專注于流媒體，導(dǎo)致數(shù)十萬(wàn)用戶取消訂閱。哈斯廷斯承認(rèn)并改正錯(cuò)誤，決定保留郵寄業(yè)務(wù)并與新業(yè)務(wù)并行開展。
不過(guò)哈斯廷斯的眼光又一次得到驗(yàn)證：Netflix 在加速向流媒體服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型并開始推出自制內(nèi)容后，營(yíng)收3年即翻番。發(fā)現(xiàn)隱患后，即便過(guò)早采取行動(dòng)，也總比等形勢(shì)完全明朗后再行動(dòng)要好。
診斷方法
為判斷本企業(yè)商業(yè)模式是否存在隱患，管理者可評(píng)估現(xiàn)有商業(yè)模式是否適應(yīng)新競(jìng)爭(zhēng)情境，以及能否滿足新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（《哈佛商業(yè)評(píng)論》2008年12月刊《重塑商業(yè)模式》（“Reinventing Your Business Model”）一文討論了商業(yè)模式分析方法，作者為馬克·約翰遜（Mark W. Johnson）、克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）和海寧·卡格曼（Henning Kagermann））。以下問(wèn)題可供參考：
- 本行業(yè)是否有新競(jìng)爭(zhēng)者采用不同的商業(yè)模式，即便目前該模式從財(cái)務(wù)角度看沒(méi)有吸引力？
- 我們獲取利潤(rùn)的方式是否與客戶價(jià)值相協(xié)調(diào)？客戶是否對(duì)漲價(jià)或增加收費(fèi)項(xiàng)目不滿？
- 我們現(xiàn)行商業(yè)模式的核心部分，如價(jià)值主張、資源和流程以及主要利潤(rùn)點(diǎn)等，是否具有可持續(xù)性？外部力量或新競(jìng)爭(zhēng)者是否可能對(duì)其中任何一部分造成威脅？
- 隨著行業(yè)發(fā)生變化，現(xiàn)行商業(yè)模式背后的戰(zhàn)略預(yù)設(shè)，即關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)、差異化和增長(zhǎng)方式的基本判斷是否仍然成立？
隱患5人才和能力
企業(yè)管理者最應(yīng)該做的事情之一，就是不斷分析哪些技能、能力和架構(gòu)能夠幫助組織在未來(lái)取得成功。如果企業(yè)存在戰(zhàn)略隱患，將很難實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。第5種隱患的特殊之處在于，只有發(fā)現(xiàn)前4類隱患，管理者才可能清晰地看到它。但如果管理者感覺(jué)到本企業(yè)的人才資源不足以應(yīng)對(duì)未來(lái)挑戰(zhàn)，那么企業(yè)多半已偏離正軌。
在謀劃安泰保險(xiǎn)未來(lái)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)諸多戰(zhàn)略隱患后，貝托里尼認(rèn)定公司最大的風(fēng)險(xiǎn)在于人才：公司面臨的緊迫任務(wù)不僅是找到擁有合適技能的人，更是要設(shè)法培養(yǎng)員工探索未知的勇氣。這也是為什么安泰保險(xiǎn)將技術(shù)導(dǎo)向的Healthagen事業(yè)部設(shè)在丹佛和硅谷而非總部。相比保險(xiǎn)方案設(shè)計(jì)人才，公司更需要開發(fā)健康管理軟件的專家，而在上述兩地更易找到這類人。貝托里尼相信Healthagen對(duì)安泰保險(xiǎn)的轉(zhuǎn)型具有關(guān)鍵意義，并公開表示這個(gè)新項(xiàng)目“將徹底顛覆現(xiàn)有的保險(xiǎn)業(yè)”。
雀巢、Adobe和施樂(lè)都有類似經(jīng)歷，意識(shí)到需要新型人才來(lái)幫助它們戰(zhàn)勝行業(yè)中的顛覆力量。雀巢向消費(fèi)者營(yíng)養(yǎng)健康服務(wù)轉(zhuǎn)型，因此需要一系列新能力，涵蓋消費(fèi)文化研究、微生物學(xué)和健康經(jīng)濟(jì)學(xué)等。公司為此大幅提高研發(fā)開支，開設(shè)雀巢營(yíng)養(yǎng)科學(xué)院，開始與大學(xué)展開廣泛合作，并聘請(qǐng)數(shù)百位博士后研究人員。
Adobe則需要在數(shù)字營(yíng)銷這一新領(lǐng)域增強(qiáng)能力，以完成營(yíng)銷云服務(wù)目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)向企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，施樂(lè)需從十幾個(gè)不同行業(yè)聘請(qǐng)數(shù)千位專業(yè)人士。所有這些企業(yè)對(duì)新型人才和新組織架構(gòu)的需求都極其強(qiáng)烈，因此戰(zhàn)略性收購(gòu)都是它們轉(zhuǎn)型方案的重要組成部分。
診斷方法
管理者可利用以下問(wèn)題判斷本企業(yè)的能力和組織架構(gòu)是否存在隱患。
- 為滿足未來(lái)客戶需求，我們是否需要引入新技能？
- 我們是否有足夠多愿意積極投身未來(lái)轉(zhuǎn)型的年輕領(lǐng)導(dǎo)者？
- 我們企業(yè)和行業(yè)是否難以吸引技術(shù)人才？
- 我們的領(lǐng)導(dǎo)者是否主動(dòng)負(fù)起人才管理的責(zé)任？還是交由HR部門代理？
建立新戰(zhàn)略
根據(jù)企業(yè)5大戰(zhàn)略隱患的理論框架，安泰保險(xiǎn)面臨重大顛覆威脅，但同樣有機(jī)會(huì)在未來(lái)取得成功。由于及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，貝托里尼能夠從容推動(dòng)變革。安泰保險(xiǎn)有足夠資本為未來(lái)發(fā)展投資；更重要的是，2010年時(shí)，安泰保險(xiǎn)是行業(yè)中不多的既具備精算能力又擁有必要數(shù)據(jù)的公司，因此能建立新的盈利模式，即以較低成本提升公眾健康水平，從而告別越來(lái)越不受歡迎的高費(fèi)用、側(cè)重賠付管理的醫(yī)保模式，這正契合醫(yī)療體系改革的關(guān)鍵點(diǎn)。由此，安泰保險(xiǎn)將有機(jī)會(huì)逐漸占領(lǐng)行業(yè)新空間。
在任何情況下，推動(dòng)企業(yè)主動(dòng)自我顛覆對(duì)管理者都是挑戰(zhàn)；如果變革需要長(zhǎng)期過(guò)程，管理者遇到的阻力尤其大。哈斯廷斯第一次提出Netflix轉(zhuǎn)型方案時(shí)會(huì)受挫，但他明白，需要數(shù)年時(shí)間才能讓利益相關(guān)方真正理解變革的前景；雀巢、Adobe和施樂(lè)的領(lǐng)導(dǎo)者同樣如此。這些企業(yè)的轉(zhuǎn)型目前仍在進(jìn)行中。
通過(guò)綜合分析自身戰(zhàn)略隱患和行業(yè)前景，安泰保險(xiǎn)明確了戰(zhàn)略方向。但大部分醫(yī)療保險(xiǎn)企業(yè)直到最近才跟上節(jié)奏。2015年7月，安泰保險(xiǎn)以370億美元收購(gòu)?fù)瑯I(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Humana，交易完成后公司規(guī)模仍位列行業(yè)前三。貝托里尼告訴投資者，這樁交易將鞏固安泰保險(xiǎn)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，但也將“加快向個(gè)人客戶醫(yī)療服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型”。
雖然轉(zhuǎn)型過(guò)程可能漫長(zhǎng)，但我們提出的企業(yè)戰(zhàn)略隱患理論框架將幫助組織清晰認(rèn)識(shí)問(wèn)題，并克服變革途中必然出現(xiàn)的困難和阻礙。這一框架可幫助領(lǐng)導(dǎo)者把握企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，在管理層中建立信心，并爭(zhēng)取利益相關(guān)方支持，在情勢(shì)變得窘迫之前以及時(shí)間和資金充裕的條件下，從容實(shí)施變革方案。
來(lái)源：環(huán)球管理網(wǎng)