團隊并不是管理方面的萬靈藥；它們在特定情況下很有用，但在其他情況下則沒有。它們可能會促進或阻礙工作運行，這得看團隊成員以及團隊的宗旨情況。在沒有足夠知識的情況下，經(jīng)理人在選擇團隊理念時需要格外謹慎。只能在整個組織進行重大教育投資后，團隊才能發(fā)揮作用。我在這里強調(diào)教育而非訓練，強調(diào)對整個組織成員的教育而非一部分高層的項目經(jīng)理人。
如果人們能夠從一個團隊調(diào)至另一個團隊，那他們必須了解團隊運行的基本情況，并試圖讓自己在部門間或項目間轉(zhuǎn)移時能適應那里的文化。只是模仿以往的程序是不行的，因為它沒有考慮到人們的要求。這里沒有任何一本手冊可以教我們該怎么做。我們在反駁威廉·懷特(William Whyte)關(guān)于團隊管理的觀點時應當謹慎。他認為小組活動(團隊)對個體有著自上而下的層級影響、推進統(tǒng)一性、否定個體意見的表達、廢除創(chuàng)造性活動以及從總體上阻礙和限制人的活動。
團隊合作不再是個選擇。但是團隊合作遠不僅僅是選出一組人來完成某個目標或目的。團隊表現(xiàn)的成功關(guān)鍵在于如何整合團隊成員的智力、競爭力、技巧和態(tài)度。它還包括提供教育和培訓，但是如果在團隊已經(jīng)成立后再提供教育和培訓，那就太晚了。
大多數(shù)要求行動的任務都無法從教科書及管理類書籍中得到指導。沒錯，教科書可以教你一些基本概念和規(guī)則，但是那只是實施的起點罷了。另外，還有一些由顧問、行業(yè)培訓組織和學術(shù)機構(gòu)發(fā)起的很多正規(guī)課程。我建議，組建團隊必須要符合它所在的特定環(huán)境。麥當勞與通用電氣公司組建的團隊會有很大差別；波音公司和微軟公司的團隊也會風格迥異。盡管基本法則相同，但是由于實施環(huán)境和范圍完全不同，因此也需要不同的辦法。
組建團隊不應當被看做是孤立或獨立于其他組織要求的事情。組建團隊的做法應當被整合進組織目前所面對的問題中。把團隊領(lǐng)導者送到團隊組建學習班去學習是不夠的，一個完整的團隊必須了解，究竟是什么在推動團隊的表現(xiàn)。我們從經(jīng)驗得知，大多數(shù)的隊伍中都包括幾個全職的成員，以及一些算不上全職的人。有的人還有可能為不止一個團隊工作。因此，部門經(jīng)理必須要讓所有的部門成員知道他們的個人期望和在團隊中的作用。當團隊組建教育能在部門活動的背景下進行時，就會產(chǎn)生最好的作用，因為你是在面向真實的世界！
那么，如果你的工作已經(jīng)過量了，你如何有時間打造團隊的競爭力呢？通常團隊會聚在一起討論結(jié)果以及近期的考慮。作為團隊領(lǐng)導者，每星期你只要留出1個小時的時間，結(jié)合手頭的工作開始講解團隊理念。一旦開始了，團隊成員就會變得更有熱情，因為大多數(shù)的批評聲都會消失。你的團隊是否能夠從學習中受益，這得看他們是否有充足的信心講出自己的想法、是否有能力承認錯誤并從中學習，以及是否能獲得自己組織所需要的知識、是否能提出關(guān)鍵性的問題、是否有挑戰(zhàn)管理層的自由。學習需要這種開放的氛圍。團隊成員不能掩飾自己的擔心；他們必須提出來讓大家進行批判性的分析和處理。
在一個可以自由提出有爭議的問題而又不用擔心會對信息傳遞者構(gòu)成威脅的環(huán)境中，你的講授可以從這些基礎內(nèi)容開始：分析問題結(jié)構(gòu)、設定目標、評估關(guān)鍵問題、達成一致和作出決定、傳達信息以及討論人的行為怎樣影響這一切。但是這樣的講授和學習要以解決實質(zhì)問題而非抽象問題為背景來進行。和你在一起解決問題的是你現(xiàn)實中的下屬成員，而不是和一些想象中理想化的團隊成員。