有許多因素會影響員工的個人績效——他們的能力、努力程度和組織對他們的支持程度。這也是組織人力資源部門工作的一部分。準確定位人力資源部門在組織中的角色取決于領(lǐng)導的期望和看法。正如其他部門的管理職能一樣，人力資源管理活動應當被進一步開發(fā)、評估和做適當?shù)母淖?，以使人力資源部門在工作中對組織和個人的競爭能力有更大的貢獻。
個人績效因素
有三個主要因素影響著員工個人的績效。這三個因素是：(1)個人的工作能力；(2)努力程度；(3)組織的支持力度。三者的關(guān)系體現(xiàn)在下列管理公式中：
工作績效(P)=能力(A)×努力程度(E)×支持力度(S)
員工個人績效的提高取決于這三個因素的綜合作用。如果這些因素中的任何一個減弱或缺失，員工績效肯定會下降。例如，假使許多工人都有能力做好工作并認真努力去做，但是組織提供的卻是過時的設(shè)備或上司的管理風格引起了工人們的消極反應。另一個例子是，在電話服務中心的顧客服務代表有能力做好工作，并且公司也給他們提供了很好的設(shè)備和支持，但員工個人非常憎恨自己整天被拴在電話旁邊，即使待遇優(yōu)厚，但由于他們本人不喜歡這個工作，因此就會經(jīng)常出現(xiàn)缺勤現(xiàn)象。在以上兩個例子中，個人績效顯然很低，問題的關(guān)鍵在于三個因素當中的一個沒有發(fā)揮作用。個人動機是經(jīng)常容易被忽視的因素，接下來將討論這個因素。
個人動機
動機是一個能引起個人行動的內(nèi)在愿望。人們常常為某一個理由而行動，即達到目標。這樣，動機就是具有目標導向的驅(qū)動力，需要、愿望和沖動等都類似于動機。正確理解動機的含義非常重要，因為績效和其他人力資源所涉及的概念與動機相互影響。
由于不同的管理學家都有他們自己的視角和模型，所以關(guān)于理解動機的各種方法各有千秋。每一種理論都有助于人們對動機的深入理解。
馬斯洛的層次需求論
這一理論是由美國社會心理學家亞伯拉罕·馬斯洛提出的。在這個理論中，馬斯洛把人的需求分為5種基本類型，每種類型處于一個特定的層次上，只有較低層次的需要得到滿足后，人們才會追求較高層次的需要。這5個層次分別是：(1)生理需要；(2)安全需要；(3)歸屬和友誼需要；(4)自尊需要；(5)自我實現(xiàn)需要。
技術(shù)先進的現(xiàn)代社會通常能夠滿足人們的生理需要、安全需要和歸屬需要，因此人們將主要被尊重和自尊的需求、自我實現(xiàn)的需求所激勵。這種需求通常來自于工作本身的意義和價值。
赫茨伯格的雙因素論
弗雷德里克·赫茨伯格的激勵及保健理論，假設(shè)一類因素如激勵因素代表著較高的工作滿意度，而另一類因素如保健因素卻有可能引起人們對工作的不滿意。赫茨伯格關(guān)于管理和人力資源實踐的應用，力圖說明盡管管理者小心翼翼地考慮保健因素以避免員工產(chǎn)生不滿意感，但還是無法激發(fā)人們更大的工作動力。赫茨伯格認為，只有激勵因素才能使員工投入更多的工作努力和熱情，從而提高員工的績效。但是接下來，其他學者卻質(zhì)疑兩組不同的因素是否真的像赫茨伯格所說的那樣可以被截然分開。
公平理論
人們都期望在工作中被公平對待，這種心理是公平理論產(chǎn)生的基礎(chǔ)。公平意味著人們將自己的付出和所得相比較。對某項工作的付出包括教育水平、年齡、工作經(jīng)驗、生產(chǎn)效率和能力等。所得包括工資、福利、承認、成就、聲望等。這種所得既可以是有形的如經(jīng)濟上的好處，也可以是無形的如來自別人的認同感和成就感。
個人對公平的理解和感受是處理績效和工作滿意度的關(guān)鍵因素，因為公平感的產(chǎn)生來自于交換和與他人的比較過程。假設(shè)一位IT專家用他的才干和智慧以及努力來換取老板所給予的有形和無形的回報。為了較好地感受和衡量這種公平，他會下無意識地將自己的才智、能力和努力與公司內(nèi)外的其他人做比較。最后，這種理解無論正確與否都將對一個人投入和所得的看法產(chǎn)生影響。當投入和所得不成比例時，這種不公平感就將產(chǎn)生。
另一種相關(guān)的理論是萊曼·波特和E. 勞勒提出的，他們認為動機產(chǎn)生于人們的期望。如果期望沒有被滿足，人們會認為他們沒有得到公平的對待進而產(chǎn)生不滿。
期望理論
這種理論認為每個人的行為都是建立在他的期望以及滿足這些期望的內(nèi)容和方法的基礎(chǔ)上，這樣或那樣的行為將導致需要或期望的結(jié)果。行為和結(jié)果的三個關(guān)鍵方面如下所述：
- 努力和績效的聯(lián)系。員工感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性。如果員工認為無論他們怎樣努力工作都無法達到所要求的績效水平，那么他們的工作動力就會消失。
- 績效和獎賞的聯(lián)系。員工對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結(jié)果的信任程度。
- 獎賞和個人目標的聯(lián)系。如果工作完成，員工所獲得的潛在結(jié)果或獎賞對他的重要性程度。
這種激勵模型支持個人的努力程度不完全取決于獎賞的高低。員工必須感受到他們有能力完成任務，而且較高的績效結(jié)果將換來較高的獎賞，同時他們認為這種獎賞和他們個人所追求的目標相一致。如果這三個方面同時得到滿足，員工的潛能和積極性將會被有效地激發(fā)出來。
員工激勵理論在激勵個人績效方面的應用
公平和期望的概念指出，盡管動機是復雜和個性化的，但管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)必須是全方位的。例如，管理者必須清楚到底是個人能力、績效與獎賞的聯(lián)系，還是獎賞與個人目標的聯(lián)系導致了員工較低的工作努力程度。
如果努力和績效的聯(lián)系程度較低，管理者必須著手改善兩者的關(guān)系來激發(fā)更高的工作績效。如果績效和獎賞的聯(lián)系程度較低，管理者必須找出提高兩者關(guān)系的方法。
許多企業(yè)花了大筆的錢，采用了各種各樣的方法激勵員工。例如，有企業(yè)邀請心理動機方面的專家來做演講，以此激勵自己的員工。他們將這些人稱為“動機教練”，這些人每次的演講費用高達50000美元。有的企業(yè)發(fā)給員工T恤衫、杯子、書籍以及音像制品，以此來激勵員工。諸如此類的花費每年要超過30億美元，這還不包括動機培訓方面的報酬費用。然而，這些花費的效果卻受到了質(zhì)疑，尤其是當許多這種行為具有短期性的時候。
最后，管理者必須關(guān)注獎賞和個人目標的聯(lián)系，甚至當員工能力和獎賞都很高時，但員工卻不認同這種獎賞。獎賞必須是員工個人所追求的，而不是管理者自己認定的?？傊?，對于“我怎樣才能調(diào)動下屬積極性”這個問題的回答，要求管理者必須全面診斷和衡量員工努力水平、個人能力和期望值這三個方面。正是由于這個原因，員工個人和組織之間關(guān)系成為人力資源管理的有機組成部分。