破壞性理論的第三個優(yōu)點(diǎn)，在于能夠做出預(yù)測。正如克雷斯汀生、麥可?雷諾（Michael Raynor）與羅伊?麥克當(dāng)納（Rory McDonald）在新文章所述：
根據(jù)破壞理論的預(yù)測，新進(jìn)業(yè)者如果與既有業(yè)者正面對決，提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)，后者會加速創(chuàng)新，以捍衛(wèi)本身業(yè)務(wù)。
從這項(xiàng)預(yù)測可知，Uber（優(yōu)步）在這些作者眼中并不完全符合破壞性的模式（我先前也提過同樣的看法），這點(diǎn)其實(shí)十分重要。我們幾乎可以肯定預(yù)測，Uber想要打倒的現(xiàn)有對手將會全力回應(yīng)反擊。計(jì)程車市場十分零碎（fragmented），許多市場的顧客都對計(jì)程車的可靠及清潔程度等等大為不滿，也就讓Uber有絕佳的成功機(jī)會。然而，想在這個戰(zhàn)場攻城掠地，只能說是步步艱辛。
相較之下，共享空房的平臺Airbnb在許多市場成長順利，并未受到旅館酒店經(jīng)營者的太大反彈。如果根據(jù)募資網(wǎng)站Crunchbase的資料，會發(fā)現(xiàn)Uber和Airbnb有一點(diǎn)大不相同：雖然Uber比較年輕，但需要募集的資金卻是Airbnb的3.5倍（82億對上23億美元）。Uber心知肚明，與現(xiàn)有業(yè)者會是一場苦戰(zhàn)。
最后，在企業(yè)內(nèi)部，如果能適當(dāng)運(yùn)用破壞性創(chuàng)新理論，就能找出關(guān)鍵戰(zhàn)略決策。企業(yè)天生會想做那些現(xiàn)在做得比別人更好、更有效率的事。而破壞性創(chuàng)新理論認(rèn)為，現(xiàn)有業(yè)者也必須找出一定的組織空間，推動將并不符合現(xiàn)有系統(tǒng)的概念商業(yè)化。而要創(chuàng)造、管理各別的組織，常常需要投入大量投資及管理，因此也只能適用于特殊情境。
當(dāng)然，破壞性創(chuàng)新理論并無法解決所有的戰(zhàn)略問題。事實(shí)上很多客戶很意外，我們并不會明確點(diǎn)明某項(xiàng)概念算不算得上是破壞性。原因?yàn)楹危窟@個世界就是如此復(fù)雜，而最重要的問題，并不在于某項(xiàng)創(chuàng)新算不算得上是破壞性，而在于某項(xiàng)創(chuàng)新究竟算不算是個好點(diǎn)子。
好點(diǎn)子必須符合三項(xiàng)條件：
- 第一，必須符合確實(shí)的市場需求（即使顧客還無法清楚表達(dá)這種需求）。
- 第二，即使面對目前及未來的競爭，仍然必須能夠持續(xù)穩(wěn)定解決這項(xiàng)需求。
- 第三，公司必須能夠獲利，讓營運(yùn)確實(shí)創(chuàng)造并取得價值。
剩下的就是學(xué)術(shù)圈的事了。
商業(yè)環(huán)境復(fù)雜無比，大家似乎總在做些乍看奇特的決定，幾乎不可能真正預(yù)測結(jié)果如何。至于要在真正控制變因的情況下、根據(jù)產(chǎn)業(yè)變化先實(shí)驗(yàn)各種戰(zhàn)略，也簡直是癡人說夢。無論是現(xiàn)在或是未來，破壞性創(chuàng)新模型都不會是完美的，克里斯汀生和合著者就提過：
在現(xiàn)在或未來，破壞性理論都無法完全解釋特定案例或一般商業(yè)上的創(chuàng)新究竟為何成功。
我也同意。然而，只要能夠協(xié)助戰(zhàn)略者有不同的觀點(diǎn)、看到不同的地方，這種理論就無疑具備價值。而我們所求也不過就是如此。