當(dāng)我外出遇到朋友時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)問我：艾默生公司的動(dòng)力是什么？這個(gè)問題通常反映了對(duì)公司過去35年的一貫財(cái)務(wù)績效的關(guān)心——但我對(duì)問題的回答卻大大超出了財(cái)務(wù)的范圍。
簡單地說，艾默生公司的動(dòng)力是有效的管理過程。我們認(rèn)為通過仔細(xì)的計(jì)劃和強(qiáng)有力的執(zhí)行能夠塑造美好的將來。我們的經(jīng)理們制定改善成果的計(jì)劃并且貫徹執(zhí)行。驅(qū)動(dòng)這一過程的是一系列共享價(jià)值觀，包括參與、緊張、紀(jì)律和堅(jiān)持不懈。我們很少固守那些被稱為惟一的或獨(dú)特的政策或技術(shù)。但我們確實(shí)在按政策辦事，也許是這使得我們與眾不同。
我們的管理過程是以若干假設(shè)為基礎(chǔ)的。例如，我們認(rèn)為贏利能力是一種思想狀態(tài)。經(jīng)驗(yàn)告訴我們?nèi)绻芾韺尤褙炞⒂诨A(chǔ)工作并不斷地采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，我們沒有理由不能年復(fù)一年地獲得利潤，即使是在許多觀察家認(rèn)為成熟和缺乏吸引力的制造業(yè)企業(yè)也是這樣。我們還認(rèn)為，公司失敗的主要原因是缺乏分析：經(jīng)理們知道做什么，但由于某種原因而不去做。這就是艾默生公司具有強(qiáng)烈行動(dòng)導(dǎo)向的原因：我們關(guān)注戰(zhàn)略，使它正確實(shí)施。
第三個(gè)信念是，“長期”是由一系列的“短期”構(gòu)成的。短期績效差會(huì)使長期績效的實(shí)現(xiàn)變得更難。管理的基礎(chǔ)是每分鐘、每天、每星期的管理。最后，“保持簡單”是關(guān)鍵。有效的管理在理論上都是簡單的，在實(shí)踐中卻很難。正如彼得·德魯克指出的那樣，傾向于采用復(fù)雜的思想和觀念(聽起來不錯(cuò)但不切實(shí)際)似乎是經(jīng)理們的天性。公司必須盡一切努力做到簡單的計(jì)劃、簡單的溝通、簡單的流程和簡單的組織。做事保持簡單需要實(shí)際的訓(xùn)練。
因此，對(duì)那些問我們的動(dòng)力是什么的人，我的回答含意深遠(yuǎn)但其本質(zhì)是簡單的：艾默生公司能夠一貫地保持高績效僅僅是由于我們實(shí)實(shí)在在的管理和嚴(yán)格的執(zhí)行。有趣的是，由于我們一貫地保持績效，艾默生公司的管理方式的積極影響有時(shí)被忽視了。例如，華爾街分析師們往往把我們的股票描述成良好的投資，但他們也認(rèn)為我們是保守且一成不變的公司。但是，如果仔細(xì)地觀察艾默生公司，你會(huì)發(fā)現(xiàn)近年來我們已經(jīng)改變了許多。
例如，通過最佳成本制造商戰(zhàn)略(Best Cost Producer Strategy)，我們?cè)谥亟M上花了2.5億美元，現(xiàn)在我們的所有主要產(chǎn)品線都有了最佳成本定位。我們的國際戰(zhàn)略正在從出口導(dǎo)向轉(zhuǎn)向投資導(dǎo)向，從而導(dǎo)致我們的國際銷售額在過去5年從20％上，升到大約40％。20世紀(jì)80年代期間我們?cè)诩夹g(shù)上投資16億美元，使過去5年引進(jìn)的新產(chǎn)品的銷售額從9％增加到20％。我們始終遵守收入、每股收益和每股股息穩(wěn)定增長的原則。
所有這些變革背后的驅(qū)動(dòng)力都來源于強(qiáng)調(diào)設(shè)置目標(biāo)、認(rèn)真計(jì)劃和采取行動(dòng)這一簡單的管理過程。這一過程得到長期的持續(xù)成本削減和開放式溝通的支持，得到年度動(dòng)態(tài)計(jì)劃和控制循環(huán)的刺激。最后，它還得到強(qiáng)有力的文化價(jià)值觀和組織計(jì)劃方法(與業(yè)務(wù)計(jì)劃方法一樣嚴(yán)格)的強(qiáng)大支持。它是一個(gè)能夠區(qū)別對(duì)待所有層次人員的環(huán)境。
我們的方法基礎(chǔ)
在我看來，管理工作是識(shí)別并成功地抓住業(yè)務(wù)投資機(jī)會(huì)，以便我們能夠?qū)崿F(xiàn)既定的最終目標(biāo)。這個(gè)定義的措辭是經(jīng)過認(rèn)真考慮的，它構(gòu)成了我們管理方法的基礎(chǔ)。
第一步是“設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)”，因?yàn)閹缀跷覀冏龅拿考露际菫榱藢?shí)現(xiàn)我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)。1973年我來艾默生公司時(shí)，公司的績效已經(jīng)非常好了，它的股票要比同行業(yè)其他公司的股票緊俏。我們希望保持這種績效。我們分析了艾默生公司的歷史記錄和一些因長期成長和連貫性而在股票市場獲得高度評(píng)價(jià)的“同類公司”的記錄。我們得出結(jié)論，要長期保持股票價(jià)格的高價(jià)位，我們需要實(shí)現(xiàn)增長和強(qiáng)大的財(cái)務(wù)成果，并且要保持一貫性，不要起伏不定，在高水平上不斷地進(jìn)步。
一貫高績效需要有雄心勃勃的和動(dòng)態(tài)的目標(biāo)。我們每年都要重新審查增長目標(biāo)是否依然有效。我們多次調(diào)整增長目標(biāo)，因?yàn)樯虡I(yè)環(huán)境在變化，艾默生公司在變化，或者說我們認(rèn)識(shí)到世界開始變得有點(diǎn)不同。例如，在20世紀(jì)70年代初期，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的總體水平，加上能源危機(jī)和通貨膨脹的余波，迫使我們重新思考名義的和實(shí)際的增長率；近年來，我們把與整體經(jīng)濟(jì)增長相比的增長率作為目標(biāo)，以超過或達(dá)到經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)的期望收入目標(biāo)作為基礎(chǔ)。
我們沒有修正其他財(cái)務(wù)目標(biāo)，盡管這方面的壓力很大。例如，20世紀(jì)80年代，因?yàn)榫芙^增加負(fù)債我們受到批評(píng)。根據(jù)當(dāng)時(shí)流行的財(cái)務(wù)杠桿理論，我們的財(cái)務(wù)狀況是有些過度保守。但我們從戰(zhàn)略上考慮我們的財(cái)務(wù)：維持保守的資產(chǎn)負(fù)債表是強(qiáng)大的競爭武器。在我們發(fā)現(xiàn)只能通過借債融資的機(jī)會(huì)時(shí)，我們有這個(gè)能力。由于同樣原因，我們不受利息支付的影響，利息在經(jīng)濟(jì)停滯時(shí)是沉重負(fù)擔(dān)。20世紀(jì)90年代的教訓(xùn)證實(shí)了這一點(diǎn)。
一旦確定了目標(biāo)，我們就不再考慮目標(biāo)可能失敗。這些目標(biāo)驅(qū)動(dòng)我們的戰(zhàn)略并決定我們必須進(jìn)行的活動(dòng)：我們從事的業(yè)務(wù)種類，我們?nèi)绾谓M織和管理業(yè)務(wù)，我們?nèi)绾位貓?bào)管理層。這在艾默生公司意味著計(jì)劃。在計(jì)劃過程中，我們將重點(diǎn)放在具體的機(jī)會(huì)上，這些機(jī)會(huì)符合我們的成長，回報(bào)和為股東創(chuàng)造價(jià)值的準(zhǔn)則：換句話說，我們“識(shí)別商業(yè)投資機(jī)會(huì)”。
從管理的立場來看，公司做出的最重要的決定是計(jì)劃和控制利潤的水平、對(duì)我們這么大規(guī)模的公司(銷售額接近80億美元)來說，我們的管理相對(duì)分散。我們的分部總裁負(fù)責(zé)識(shí)別業(yè)務(wù)投資機(jī)會(huì)、計(jì)劃和控制產(chǎn)品線的利潤、我們沒有集團(tuán)或集群或其他大型多元化公司通常建立的聯(lián)合體機(jī)構(gòu)。盡管最近為了利用共同的分銷渠道、組織能力和技術(shù)，我們采用了合并業(yè)務(wù)相似分部的新結(jié)構(gòu)，但我們不會(huì)為了計(jì)劃和控制利潤水平的目的而把分部的財(cái)務(wù)報(bào)表和公司的財(cái)務(wù)報(bào)表合二為。
一旦我們找到了商業(yè)投資機(jī)會(huì)，下一步就是“成功地利用”機(jī)會(huì)、這是許多公司失敗之處。由于制定計(jì)劃的人員與負(fù)責(zé)實(shí)施計(jì)劃的人員的分離，經(jīng)常使實(shí)施誤人歧途。計(jì)劃到了基層就被一線經(jīng)理放進(jìn)抽屜里，那就是計(jì)劃的結(jié)局。在艾默生公司，制定計(jì)劃的人就是執(zhí)行計(jì)劃的人。他們是計(jì)劃的制定者和參與者；這是他們的計(jì)劃，不是公司的計(jì)劃。這使事情完全不同。
有時(shí)公司執(zhí)行失敗是因?yàn)椴辉试S人們?nèi)ネ瓿蓪?shí)施過程。其他公司的系統(tǒng)可能要求把能干的人安置在快車道上，給他們更多的責(zé)任和提拔他們。結(jié)果導(dǎo)致人們沒有足夠的時(shí)間完成他們開始做的事情。對(duì)比之下，我們盡可能地強(qiáng)調(diào)工作和項(xiàng)目而不是身份和地位，我們根據(jù)工作的重要性——而不是向他們報(bào)告工作的人數(shù)或隨意性的晉升——支付報(bào)酬。
艾默生公司的結(jié)構(gòu)和日常運(yùn)營體現(xiàn)了以下基本方法：設(shè)置有難度的目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行嚴(yán)格計(jì)劃，堅(jiān)定不移地執(zhí)行計(jì)劃。
兩項(xiàng)基本原則
我們的管理過程的第一個(gè)部分在20世紀(jì)50年代付諸實(shí)施，我的前任、綽號(hào)叫“美元”的巴克·珀森斯(W. R. Buck Persons)建立了兩個(gè)基本原則——持續(xù)成本削減和開放溝通——作為日常管理的中心。
第一個(gè)基本原則在艾默生公司被描述為“宗教”和“生活方式”。過去35年的每一年(不論好年景還是壞年景)，公司都要設(shè)置每個(gè)層次的成本削減目標(biāo)，并要求車間人員確定達(dá)到這些目標(biāo)所必要的具體措施。在那個(gè)時(shí)期，根據(jù)銷售成本，艾默生公司的成本削減計(jì)劃的目標(biāo)是每年降低6％–7％。在20世紀(jì)80年代期間，我們的許多業(yè)務(wù)都面臨激烈的全球競爭，我們加倍努力，向更高的年度改進(jìn)目標(biāo)邁進(jìn)。現(xiàn)在我們的成本削減目標(biāo)是由各個(gè)分部制定的，平均相當(dāng)于商品銷售成本的7％。
我們確定能夠使我們達(dá)到年初制定的成本削減目標(biāo)70％–80％的項(xiàng)目。我們確切地知道我們要做什么：我們將安裝這臺(tái)機(jī)床，以提高效率，能夠節(jié)省兩個(gè)半人手；我們將改變那個(gè)零件的設(shè)計(jì)，使每盎司鋁的單位成本降低75美分，等等。分部和工廠的管理層每個(gè)季度報(bào)告這些具體目標(biāo)取得的進(jìn)展。雖然這種全面節(jié)省沒有達(dá)到底線，但如果沒有這一成本削減計(jì)劃與價(jià)格變動(dòng)相結(jié)合，我們將不能彌補(bǔ)通貨膨脹對(duì)成本造成的影響，我們的利潤也將下降。
第二項(xiàng)原則——開放的溝通也是管理過程的基礎(chǔ)。幾十年來，艾默生公司的分部總裁和工廠經(jīng)理定期與全體員工開會(huì)，討論我們的業(yè)務(wù)和競爭的特點(diǎn)。今天我們?nèi)匀粓?jiān)持這種方式，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為，如果人們知道為什么變革、什么時(shí)候變革和如何變革，每個(gè)人都更可能接受變革。他們需要參與到管理過程中來。
作為艾默生公司的溝通衡量標(biāo)準(zhǔn)，我們要求所有員工能夠回答與他的工作有關(guān)的四個(gè)基本問題：
- 你現(xiàn)在為降低成本正在做什么？
- 誰是我們的“敵人”(競爭對(duì)手是誰)？
- 你在過去6個(gè)月與管理人員會(huì)過面嗎？
- 你了解你的工作的經(jīng)濟(jì)意義嗎？
當(dāng)我向一名記者重申所有員工都能回答上述問題時(shí)，他在我們的一個(gè)車間隨機(jī)地向幾個(gè)員工詢問上述四個(gè)問題。每個(gè)員工都能提供清晰而直接的答案，順利通過了這名記者和我們的測試。
溝通是雙向的。我們傾聽員工的意見，在聽到好主意時(shí)做出調(diào)整。我們也進(jìn)行員工意見調(diào)查，并花費(fèi)許多時(shí)間進(jìn)行分析。在很多工廠，調(diào)查信息延續(xù)了幾十年，使我們能夠追蹤發(fā)展趨勢，是十分寶貴的資源。我親自閱覽每家工廠的每一份意見調(diào)查概要。當(dāng)我看到出現(xiàn)下滑趨勢時(shí)，我立即要求主管的經(jīng)理解釋原因。這是必要的。
最佳成本制造商
持續(xù)的成本降低和有效的溝通成為艾默生公司最佳成本制造商戰(zhàn)略的兩個(gè)中心要素，這一戰(zhàn)略是20世紀(jì)80年代初期我們?yōu)閰⑴c全球競爭而開發(fā)的。該戰(zhàn)略的其他四個(gè)要素是強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量、充分了解競爭、突出重點(diǎn)的制造戰(zhàn)略，以及對(duì)資本支出的承諾。
最佳成本制造商戰(zhàn)略從認(rèn)識(shí)顧客對(duì)質(zhì)量的期望開始，經(jīng)過廣泛的界定，每天加以提高。為保持競爭力，我們必須達(dá)到或超過產(chǎn)品績效的世界最高標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)發(fā)貨，同時(shí)做好售后服務(wù)。例如，在這一前提下，“零缺陷”的概念并非高科技?jí)粝耄何覀兊漠a(chǎn)品缺陷是以百萬分之一來計(jì)算的，并且，我指的不僅僅是電子產(chǎn)品。例如，我們的一條電機(jī)生產(chǎn)線始終保持每百萬件產(chǎn)品中次品少于100件的比率。
我們也強(qiáng)調(diào)分析和了解競爭的重要性。自己和自己的簡單比較學(xué)不到有價(jià)值的東西。我們利用競爭對(duì)手的產(chǎn)品和成本結(jié)構(gòu)作為評(píng)估我們的績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。我們一部分一部分地做這件事，并且遵守法律和倫理道德。我們把競爭對(duì)手的產(chǎn)品拆開，分析每個(gè)部分的成本，了解地區(qū)勞工比率和運(yùn)費(fèi)，還有其他信息。如果我們希望對(duì)投資數(shù)百萬美元建新工廠生產(chǎn)圓鋸做出明智的決策，我們必須盡可能詳細(xì)地收集國內(nèi)和國際競爭對(duì)手的成本結(jié)構(gòu)和全面計(jì)劃。
一旦我們掌握了顧客的需要和競爭對(duì)手的計(jì)劃，我們會(huì)制定突出重點(diǎn)的制造戰(zhàn)略以生產(chǎn)更具競爭性的產(chǎn)品和提供更好的服務(wù)。除個(gè)別的以外，這個(gè)戰(zhàn)略意味著密切聯(lián)系顧客和賣主，幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。它也意味著我們是在生產(chǎn)流程上競爭，不僅僅是產(chǎn)品設(shè)計(jì)；我們把重點(diǎn)放在制造上并且不怕說出來；我們談?wù)撝圃旎氐陌仓脝栴}并愿意重新遷移工廠、進(jìn)行技術(shù)投資，以及在必要時(shí)做出其他艱難的決策。
最終，我們通過進(jìn)行中的資本投資項(xiàng)目支持最佳成本制造商戰(zhàn)略的要素。對(duì)資本支出的投入是關(guān)鍵：它是改進(jìn)流程技術(shù)、提高生產(chǎn)力、獲得產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位和穩(wěn)定地實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)的惟一途徑。被我們視為主要競爭資本的充足的現(xiàn)金流和資產(chǎn)負(fù)債表，使投資項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)成為可能；有效的資產(chǎn)管理在獲取所需現(xiàn)金上發(fā)揮了重要作用。
這些戰(zhàn)略要素并不新穎也不是首創(chuàng)。我們認(rèn)為成功的關(guān)鍵是按照這些要素緊密地跟蹤績效并迅速地調(diào)整偏差。10年前，艾默生公司在所有主要產(chǎn)品線上并不具備全球競爭力。今天我們具備了，這歸功于我們重視制造方式并采用了行之有效的管理過程。
使未來成為現(xiàn)實(shí)——計(jì)劃和控制
在艾默生公司，從20世紀(jì)50年代以來，嚴(yán)格的計(jì)劃一直是公司成功的根本條件；它與我們同期年度收入增長的長期記錄并不一致。作為CEO，每年我有超過半年的時(shí)間用于草擬嚴(yán)格的計(jì)劃。艾默生公司的總裁和首席運(yùn)營宮阿爾·蘇特(Al Suter)和其他高層經(jīng)理在計(jì)劃工作會(huì)議上花費(fèi)的時(shí)間更多。我們?cè)谟?jì)劃工作上花費(fèi)這么多時(shí)間，是因?yàn)槲覀冃枰敿?xì)地確定業(yè)務(wù)投資計(jì)劃，也因?yàn)榱己玫挠?jì)劃需要時(shí)間投入。
每個(gè)會(huì)計(jì)年度(fiscal year，簡寫為FY，從11月到次年6月)，阿爾·蘇特和我會(huì)跟每個(gè)分部的管理層召開一兩天的計(jì)劃工作會(huì)議，通常不在公司里面召開。這些分部會(huì)議是計(jì)劃工作循環(huán)的起點(diǎn)，會(huì)議氣氛特地設(shè)計(jì)成對(duì)抗性的。盡管我們并不想讓任何人感到難堪，我們只是希望能向假定和習(xí)慣思維挑戰(zhàn)，給所有重大問題留有充足的時(shí)間。我們希望證明分部正在傾注全力實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，我們希望知道分部管理層堅(jiān)信的行動(dòng)細(xì)節(jié)能夠改進(jìn)成果。我們的期望高，討論也緊張。沒有經(jīng)過充分準(zhǔn)備就來參加會(huì)議的分部總裁肯定會(huì)犯嚴(yán)重錯(cuò)誤。
公司管理層搭建舞臺(tái)。我們只需要提出少數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，包括“價(jià)值測評(píng)表”“銷售缺口圖”和“五后五前”損益報(bào)表。雖然標(biāo)準(zhǔn)不多，但它需要實(shí)實(shí)在在的計(jì)劃工作和補(bǔ)充性數(shù)據(jù)來開發(fā)這些圖表。準(zhǔn)備工作需要分部總裁真正熟悉他們的業(yè)務(wù)。我們要求的每一個(gè)數(shù)據(jù)都是分部管理層需要掌握的情況。
價(jià)值測評(píng)表僅有一頁，記錄一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)，如長期銷售額、利潤增長、資本投資和預(yù)期回報(bào)等。該表顯示前五年的資本投資率和收益率的數(shù)額和種類，使我們能夠迅速了解新增資本的回報(bào)情況。加上對(duì)下一個(gè)五年的資本投資率和收益率的預(yù)測，我們就能夠知道這個(gè)分部是否正在賺錢，或者有希望賺錢，總體資本收益率應(yīng)該比資本成本大。換句話說，我們能一眼就知道這個(gè)分部是否在為股東創(chuàng)造價(jià)值。
銷售缺口表和銷售缺口線圖用來顯示目前的銷售情況，并根據(jù)對(duì)以下增長來源的分析編制下一個(gè)五年的規(guī)劃：市場自然增長率、分部在市場滲透中的變化、價(jià)格變化、新產(chǎn)品、產(chǎn)品線拓展和國際增長。計(jì)劃增長若超不過或者達(dá)不到我們的目標(biāo)，分部就面臨缺口。管理層的工作就是告訴我們彌補(bǔ)缺口應(yīng)該采取的具體步驟。
“五后五前”損益報(bào)表是根據(jù)之前五年的歷史信息和今后五年的計(jì)劃來制定今年的成果。該表不僅顯示銷售增長也顯示利潤幅度、SG&A支出、營業(yè)利潤幅度、資金周轉(zhuǎn)率、銷售回報(bào)率和資本收益率。我們觀察11年的數(shù)據(jù)判斷趨勢。如果它呈現(xiàn)下降趨勢，我們希望知道為什么我們不能達(dá)到過去的利潤水平，需要做些什么才能使它回升。如果它呈上升趨勢，我們會(huì)問“它能持續(xù)多久？”
同時(shí)，那些圖表也能告訴我們有關(guān)業(yè)務(wù)的基本信息，使我們對(duì)問題保持警覺，為分部提供趕超競爭對(duì)手和為股東產(chǎn)生利潤而必須采取的步驟提供線索。除這些必要的圖表之外，計(jì)劃工作會(huì)議是為分部總裁召開的。我們參加會(huì)議從而幫助他們改善其計(jì)劃和成果。我們希望聽到分部管理層對(duì)顧客和市場的看法、開發(fā)新產(chǎn)品的計(jì)劃、對(duì)競爭的分析，以及諸如質(zhì)量、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)力、存貨水平和報(bào)酬等制造方面的問題。
我們也相信不合乎邏輯的邏輯。經(jīng)理經(jīng)常給出為什么我們應(yīng)該批準(zhǔn)計(jì)劃的邏輯描述。我們可能提出不合乎邏輯的基本假設(shè)挑戰(zhàn)那個(gè)邏輯。詳細(xì)了解自己的戰(zhàn)略的人面對(duì)挑戰(zhàn)仍能堅(jiān)持他們提出的方案的價(jià)值。最終，計(jì)劃工作會(huì)議的好壞在于它是否能促使經(jīng)理們采取對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生重大影響的行動(dòng)。
自從一線經(jīng)理參與計(jì)劃工作以來，我們有效地確定計(jì)劃負(fù)責(zé)人，消除戰(zhàn)略與運(yùn)營決策之間人為造成的差異。一線的經(jīng)理不能——肯定不能——把了解業(yè)務(wù)的工作授權(quán)給別人去做。為了編制計(jì)劃，一線經(jīng)理們數(shù)月在一起工作。他們經(jīng)常告訴我計(jì)劃工作周期的最大價(jià)值體現(xiàn)在準(zhǔn)備階段所需要的團(tuán)隊(duì)工作和紀(jì)律性。
對(duì)經(jīng)理人們的評(píng)價(jià)
艾默生公司評(píng)價(jià)經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)是看他們能否完成他們?cè)谟?jì)劃工作會(huì)議上提出的目標(biāo)。我們通過嚴(yán)密的控制系統(tǒng)追蹤計(jì)劃的實(shí)施。這個(gè)系統(tǒng)從高層開始，公司董事會(huì)定期檢查我們的業(yè)務(wù)并在其中發(fā)揮積極作用。公司管理層由首席執(zhí)行官辦公室(the office of the chief executive，OCE)領(lǐng)導(dǎo)，目前由我、阿爾·蘇特、副主席鮑勃·斯特利(Bob Staley)、副主席簡·維爾·哈根(Jan Ver Hagen)、7位其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人和3位公司高級(jí)職員組成。OCE每年召開10–12次會(huì)議，既評(píng)估和討論各個(gè)分部面臨的問題，也討論整個(gè)公司面臨的問題。
分部將收集來的信息形成總裁運(yùn)營報(bào)告(president’s operating report，POR)，概述分部成果的近期前景，每月提交一次。我們將被許多公司使用的預(yù)算過程看做是靜態(tài)的。相比之下，POR是動(dòng)態(tài)的工具：我們每個(gè)月更新預(yù)期的年度成果，根據(jù)歷史的和計(jì)劃的績效進(jìn)行滾動(dòng)比較。
分部本身由其董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，由一名OCE成員擔(dān)任主席。委員會(huì)其他成員包括分部總裁和直接向總裁報(bào)告工作的人。分部董事會(huì)在一定程度上是艾默生公司通過收購成長的遺留物，但是更重要的是，他們是我們計(jì)劃和控制利潤水平的反映。董事會(huì)每月開一次會(huì)評(píng)估和監(jiān)控績效。另外，每個(gè)分部的總裁和首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官每個(gè)季度要與公司的運(yùn)營和財(cái)務(wù)管理層開會(huì)，討論短期運(yùn)營成果和最近一個(gè)季度的工作。我們把這些會(huì)議叫做“總裁會(huì)議”。
每個(gè)分部總裁帶領(lǐng)部分人員每年與公司高層執(zhí)行官舉行一次會(huì)議，進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估。這些在財(cái)務(wù)年度末的評(píng)估，既評(píng)估了財(cái)務(wù)計(jì)劃的完成情況，也提出了明年的詳細(xì)財(cái)務(wù)計(jì)劃。
我們進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估的目的是促進(jìn)分部思考不同的方案，計(jì)劃和提出在發(fā)生各種突發(fā)情況時(shí)需要采取的行動(dòng)。我們使用稱為ABC預(yù)算的技術(shù)：A預(yù)算適用于最有可能的方案，B預(yù)算適用于可能性稍低的方案，依次類推。因此，如果商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化，我們的經(jīng)理早有預(yù)料和準(zhǔn)備，他們有一套深思熟慮的行動(dòng)方案保證獲利性。這些應(yīng)急計(jì)劃在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)特別有幫助；我們不怕壞消息，因?yàn)槲覀円呀?jīng)制定了對(duì)付它的計(jì)劃。
從分部計(jì)劃工作會(huì)議和財(cái)務(wù)評(píng)估中獲得的信息成為公司計(jì)劃工作會(huì)議的原材料。我們整理數(shù)據(jù)，在公司計(jì)劃工作會(huì)議之前一個(gè)月的“預(yù)備會(huì)議”上重新分析這些數(shù)據(jù)。正式會(huì)議在每個(gè)會(huì)計(jì)年度開始之前的九月底舉行。
在預(yù)備計(jì)劃會(huì)議上，我們把從分部得到的信息與對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的分析結(jié)合起來。由公司管理層和每個(gè)分部高層人員參與的年度計(jì)劃工作會(huì)議作為主要溝通的手段。公司管理人員分享整體成果，傳達(dá)明年的財(cái)務(wù)計(jì)劃和后五年的戰(zhàn)略計(jì)劃。它是分享成功的消息、挑戰(zhàn)傳統(tǒng)觀念的創(chuàng)舉。
這樣，計(jì)劃工作像車輪一樣轉(zhuǎn)了一圈，一個(gè)循環(huán)結(jié)束我們開始下一個(gè)循環(huán)。聽起來這也許讓人乏味和厭煩。但正是關(guān)注細(xì)節(jié)使艾默生公司贏得了成功。
管理開發(fā)
我們像管理業(yè)務(wù)那樣管理我們的組織的需要。艾默生公司培養(yǎng)人才的方法建立在兩個(gè)原則之上。首先，公司有義務(wù)為有才干的人創(chuàng)造機(jī)會(huì)；第二，有才干的人有義務(wù)計(jì)劃自己的職業(yè)生涯。我們提供機(jī)遇，一直到他們能夠充分發(fā)揮自己的能力。
我們的組織計(jì)劃工作反映了我們把人力資源問題和對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的不滿歸結(jié)為不合理的評(píng)估和補(bǔ)償體系的極端重要性。我們主要依靠兩種技術(shù)。
首先是組織評(píng)估，它是每個(gè)分部年度計(jì)劃和控制循環(huán)的一部分。評(píng)估是半天的年度會(huì)議，集中討論分部的基本人力資源問題。在準(zhǔn)備過程中，分部將評(píng)價(jià)部門負(fù)責(zé)人以上的所有經(jīng)理，根據(jù)具體的績效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)他們進(jìn)行評(píng)估。開會(huì)時(shí)，我們討論關(guān)鍵的經(jīng)理人員在具體任務(wù)中的服務(wù)程度、承擔(dān)更大難度工作的潛力和他們可能擔(dān)任的具體責(zé)任。
我們盡可能識(shí)別看起來具有“高潛質(zhì)”的年輕人，制定一些計(jì)劃來為他們提供一系列旨在提高其能力的任務(wù)。最后，我們盡可能保證這個(gè)分部有(或知道怎樣得到)實(shí)施戰(zhàn)略所需的特殊人力資源技能。例如，計(jì)劃在東歐實(shí)施的業(yè)務(wù)，我們就希望有能在那里成功的組織和人員的相關(guān)證明材料。
第二種技術(shù)是我們從工程建筑公司學(xué)來的。我們總部有一個(gè)房間，存放整個(gè)公司和分部所有管理團(tuán)隊(duì)成員的人事圖表。根據(jù)組織評(píng)估，我們每年更新1000多人的信息。這些圖表包括每個(gè)經(jīng)理的照片和用彩色條碼表示的職務(wù)、經(jīng)驗(yàn)和職業(yè)生涯。這些信息為編制人力資源計(jì)劃提供了非常有用的看得見的幫助。當(dāng)職位空缺時(shí)，我們能很快知道哪個(gè)候選人最合適，哪個(gè)人可以接替我們所提升的求職者。
這兩項(xiàng)組織計(jì)劃工作技術(shù)對(duì)我們把注意力放在計(jì)劃的持久貫徹和落實(shí)上起到了支持作用，使我們知道什么時(shí)候不能進(jìn)行人員調(diào)動(dòng)。為了實(shí)施著想，我們避免調(diào)動(dòng)正忙于重要任務(wù)的人員。
艾默生公司的管理人員有四個(gè)來源。第一個(gè)來源、也是主要來源是長期員工。我們認(rèn)為成功地經(jīng)營公司需要持續(xù)的管理。艾默生公司分部或公司高級(jí)職員通常是40來歲和大約15年的工作經(jīng)歷。大約85％的提升來自艾默生公司內(nèi)部。我們認(rèn)為這種管理開發(fā)方法有助于提高士氣和延續(xù)我們的文化。管理人員的第二個(gè)主要來源是兼并。我們?cè)S多分部總裁和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人就是以這樣的方式進(jìn)入公司的。大多數(shù)情況下，如果他們呆上一段時(shí)間都樂意在艾默生公司發(fā)展。
第三種來源，我們每年招聘10–20個(gè)高潛質(zhì)的年輕人，并把他們安置在他們尚不具備資格的職位上。挑選最好的人，其他人不要。就這么簡單。我們小心地追蹤這些人，多數(shù)人我們會(huì)留下來，有些已經(jīng)成為分部總裁和公司高級(jí)職員了。最后，我們招聘經(jīng)驗(yàn)豐富的人員填補(bǔ)特殊職位，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為偶爾引進(jìn)新思想是非常重要的。在我們需要具有特殊才能的專家而公司內(nèi)部又找不到時(shí)我們也會(huì)從外部招聘。
為了保持人員的積極性和參與性，我們盡可能避免那些使公司喪失活力的事情，如組織(等級(jí))圖和大量的總部人員。在艾默生公司，我們從來沒有公布過公司的組織(等級(jí))圖。這樣做是因?yàn)槲覀兿Ｍ藗儑@計(jì)劃、項(xiàng)目和問題而不是按組織等級(jí)鏈進(jìn)行溝通。
我是一個(gè)在人員配備上主張少量、重視才能和職能導(dǎo)向的人。但我們竭力避免人浮于事，因?yàn)槿硕鄷?huì)“制造”工作。對(duì)于我們?cè)诠緦哟喂陀玫乃腥藖碚f，我們?cè)诜植恳膊坏貌还陀闷渌伺c之對(duì)應(yīng)。幾年前，一個(gè)我認(rèn)識(shí)的優(yōu)秀員工帶著一大堆艾默生公司的運(yùn)營管理項(xiàng)目到我這里，說他需要招聘七個(gè)人幫助完成這些項(xiàng)目。我同他一起坐下，說“讓我們把項(xiàng)目數(shù)字砍掉一半?，F(xiàn)在我們需要聘用多少人？”他說：“三個(gè)。然后我又說：“讓我們?cè)侔秧?xiàng)目砍掉一半?，F(xiàn)在我們需要招聘幾個(gè)人？”他說：“一個(gè)也不用。”事情就這樣解決了，我們能夠在不增加新人的情況下完成業(yè)務(wù)需要的全部項(xiàng)目。
從這個(gè)故事可以得到兩點(diǎn)教訓(xùn)。第一個(gè)教訓(xùn)是，不要低估管理完善的組織完成重要任務(wù)的能力，不緊要的任務(wù)也許完不成，但重要的任務(wù)可以。第二個(gè)教訓(xùn)是，不要讓有才干的職員擔(dān)任太多行政職務(wù)，他們失去的生產(chǎn)能力很難由其他人彌補(bǔ)。
因此，無論什么時(shí)候有人考慮額外雇用新人，對(duì)這一假設(shè)的回答永遠(yuǎn)是“不”。1991年，艾默生公司總部的職員人數(shù)與1980年相同，大約是300人，而公司規(guī)模卻是當(dāng)初的五倍。
艾默生公司的報(bào)酬政策鼓勵(lì)員工參與，并能對(duì)他們產(chǎn)生激勵(lì)作用。簡單地說，我們?yōu)榭冃еЦ秷?bào)酬。分部的每個(gè)高層經(jīng)理都有基本薪水，并有資格獲得年終的“額外薪水”，后者根據(jù)分部的績效完成可衡量的目標(biāo)的情況而定。這額外報(bào)酬是根據(jù)額外薪水“點(diǎn)數(shù)”的倍數(shù)計(jì)算的，它是每年初我們制定的整體報(bào)酬目標(biāo)的一部分。根據(jù)分部完成目標(biāo)的程度，倍數(shù)適用于點(diǎn)數(shù)從0.35到2.0的范圍。如果分部達(dá)到其預(yù)定績效目標(biāo)——根據(jù)年度財(cái)務(wù)評(píng)估雙方達(dá)成的數(shù)字——倍數(shù)是1，管理團(tuán)隊(duì)的成員將得到額外薪水。做得越好倍數(shù)越大，做得越糟倍數(shù)越小。
根據(jù)業(yè)務(wù)需要，計(jì)算報(bào)酬目標(biāo)的公式不斷加以調(diào)整。目前，銷售和利潤占50％的權(quán)重，另外50％的權(quán)重是存貨周轉(zhuǎn)率、國際銷售額、新產(chǎn)品引進(jìn)、DSOs(應(yīng)收賬款測評(píng))和個(gè)人管理目標(biāo)。公式中也可能包括適合特定分部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的其他因素。另外，股票期權(quán)和5年績效分享計(jì)劃構(gòu)成總體報(bào)酬計(jì)劃的重要部分。
系統(tǒng)的過程和好處
除了良好的計(jì)劃和嚴(yán)密的控制外，艾默生公司的年度計(jì)劃工作和控制循環(huán)還提供了其他重要優(yōu)勢：管理過程促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)工作、溝通、對(duì)業(yè)務(wù)和市場的理解、改進(jìn)管理技能和關(guān)注基本原則等。它像一部運(yùn)行中的識(shí)別和評(píng)價(jià)管理才能的機(jī)器。同時(shí)它也有助于新人融入公司。
當(dāng)然，最重要的好處是底線。證據(jù)在于為股東不斷提供成果和長期高水平的回報(bào)。我們是機(jī)會(huì)主義者，經(jīng)常在尋找新的管理技術(shù)。當(dāng)新思想出現(xiàn)時(shí)，如測量價(jià)值創(chuàng)造的方法、集中制造和統(tǒng)計(jì)過程控制技術(shù)，我們都會(huì)認(rèn)真對(duì)待。如果我們認(rèn)為它有價(jià)值，我們會(huì)把它應(yīng)用到管理流程和經(jīng)營活動(dòng)中去。
偶爾，有人問我艾默生公司的管理過程能否輸出到其他公司。迅捷的回答是可以，每次我們收購其他企業(yè)時(shí)都會(huì)發(fā)生這種情況，但過程并不容易。從我們公司的情況來看，建立有效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理需要許多年的努力和逐漸的建設(shè)。
這個(gè)過程不能立刻啟用，也不一定適用于其他所有公司。但我們的實(shí)踐沒有地理或國家的界限。競爭成功的來源與日本、德國、美國或任何其他強(qiáng)大的制造經(jīng)濟(jì)體是一樣的。合理配置資源的公司將獲得進(jìn)步和成果。我們相信如果管理執(zhí)行得好，計(jì)劃工作終究會(huì)有回報(bào)，管理過程的成果終究會(huì)補(bǔ)償付出的努力，人們將會(huì)尊重并積極面對(duì)挑戰(zhàn)。
最后一個(gè)基本觀點(diǎn)是：不要低估漸進(jìn)變革的累積影響和動(dòng)力的聚集力。你一次邁出一碼，實(shí)際上你就在朝前走。我不能說它對(duì)每個(gè)企業(yè)都管用，但在艾默生公司我們把它看做是通向管理的惟一道路。
本文作者|艾默生公司（Emerson）前CEO