這是一個變革的時代，變革帶來的是高度的不確定性，節(jié)奏越來越快，情況越來越復雜，前景也越來越難以預料，組織再也不能像穩(wěn)定時期那樣做規(guī)劃，制定一個幾年計劃，然后慢慢調(diào)整實現(xiàn)；如今游戲的規(guī)則已經(jīng)改變，在一個新產(chǎn)品的開發(fā)以月甚至以周計算的時代，企業(yè)真正需要的是懂得如何面對環(huán)境的不確定性。
面對眾多的不確定性，組織必須迅速制定新的戰(zhàn)略，構(gòu)建新的核心競爭力，以適應瞬息萬變的市場變化。
許多管理程序這樣開始“尋求相關要素”。通過決策制定計劃，各種調(diào)查都離不開這原始的一步。但是，要得到所有的必備要素通常是不可能的。最精確的摸索可能失敗，或是因為必要的文件丟失，證詞失效，或是未來條件的無法預測等。下一步你該怎么做呢？“冒一個適度的風險”，這就是答案。但問題是你如何使風險達到最小呢？
盡管存在著信息不完全，但每個管理者都必須制定計劃，作出決策，采取行動。大的缺口或許會阻礙你的行動。即使你明知前面有許多的未知與不定，但是你不得不風雨無阻，勇往直前。不確定因素不可避免，把握好這些要素會讓你做出更明智的選擇。
實例：
史密斯和他的科研小組研發(fā)了一種新產(chǎn)品，并預計來年春天推出。他一位下屬告訴他，另一家公司也正朝這個方向努力，且很可能成為他們強有力的競爭對手?！盎蛟S我們應該延遲生產(chǎn)”，一個人建議道：“等他們的產(chǎn)品推出來再說”。史密斯最終表態(tài)：“我們得學會賭一把。讓我們重新回到該計劃中，盡可能地對它改進加工，并如期地打入市場?！边@似乎聽起來很被動，但風險卻因此大大減小。比如，負面要素可能最小化。史密斯可以通過發(fā)放宣傳廣告，改善銷售服務質(zhì)量，加強客戶聯(lián)系，增進彼此交流，來使交易中潛在的困難得以早日解決。
處理不確定因素是每個管理者工作的一部分。理解處理的過程可使局勢變得更為有利。下面有幾點很關鍵：
1.認同未知。這可以通過以下途徑解決：
- 意識到不確定因素的存在。
- 認識到無論如何你必須采取行動。
2.將條件有利化。比如，你可以通過加強對已知要素的掌握來改善自己的處境。
- 尋找專家的指點。有相關經(jīng)驗的個人可能對你的計劃戰(zhàn)略有所幫助。
- 人力資源。那些已在行動中的人員可以進一步參加培訓或者吸納更高技能的人員加入。
- 儀器和設備。你完全可以增加設備、儀器等，以改善硬件條件。
- 時間。將各個要素單獨再考慮一遍，可起到趁熱打鐵的效用。
3.認識到你所不知的。人們有時會說，“我冒著一定的風險”，表明他們已經(jīng)在估量他們所處的位置了。但只有既考慮到有利要素，又權(quán)衡了負面影響時，才稱得上真正承擔風險。
“我們不能再耽擱了，下個季度我們一定要開始這項工程。”一個經(jīng)理決定。其余的負面要素，如無效率的時間安排，未經(jīng)培訓的員工，嚴峻的競爭都會構(gòu)成威脅。有經(jīng)驗的總裁會充分利用他們所擁有的資源稟賦，權(quán)衡有利和不利因素，從而確立他們的定位。
4.預備調(diào)查。除了確認一項工程的所有要素，你可能還需要走一條路線。舉個例子，一個總裁決定采取一種新的包裝方法，他首先對市場做了預先調(diào)查，了解了市場需求，并在此基礎上確立了工作的目標和努力的方向，這樣就大大降低了不確定因素對交易的沖擊性。
對于同一銷售服務，或許可以用兩種不同的方法。一個總裁曾說：“讓我們用一用試驗的方法吧。我們用A、B兩種方法對10名銷售人員分別加以培訓，比較結(jié)果可以幫助我們得出最優(yōu)方案?！?/p>
充分認清諸多不必要因素的存在，綜合不確定因素制定出“沖出重圍”的管理方法和發(fā)展規(guī)劃，以“不變”應“萬變”，企業(yè)仍能在管理者掌控之下，平穩(wěn)有序前行。重視不確定因素的存在，是制定管理戰(zhàn)略的前提。