2005年，一篇文章被登載于《快速公司》(Fast Company)雜志，題為“我們?yōu)槭裁丛骱奕肆Y源管理”(Why We Hate HR)。它記載了一種職業(yè)的許多過于司空見慣的癥狀(all too common symptom)：著眼于行政管理活動，要求遵從規(guī)則，幾乎沒有體現(xiàn)出與戰(zhàn)略價值的任何邏輯關(guān)聯(lián)，勤勉致力于那些與業(yè)務目標沒有明確聯(lián)系的職能性程序與做法。該文章引發(fā)了極大的關(guān)注：2006年對該文章標題的一次網(wǎng)絡搜索顯示了超過12000次的點擊量(hit)。其作者聲稱，它獲得的回應比《快速公司》雜志前兩年的任何文章都要多。
為很多人所不記得的是，1981年的《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business Review)上，也有一篇題為“大帽子，沒有?！?Big Hat，No Cattle)的類似文章。該文章標題指的是，在得克薩斯州(Texas)達拉斯市(Dallas)的飛機場里，有一個“個子高高的、穿著得體的商人”，“戴著一頂大而干凈的斯泰森(Stetson)氈帽”；在他的附近，兩名身穿褪色牛仔褲的曬得黝黑的中年男子從頭到腳地將他打量完后，相顧而言道：“大帽子，沒有牛?！鄙倘舜虬绲孟褚粋€牧牛人，但實際上卻沒有畜群；而曬得黑黑的兩名男子是真正的牛牧場主，卻并不需要用一頂大帽子來證明這一點。1981年時，人力資源管理職能已擁有了主管頭銜和主管辦公室，且扮相和著裝也與其他業(yè)務領(lǐng)導者們并無二致。盡管如此，該文章斷言，通常并不存在這一管理職能對業(yè)務的成功做出了真正貢獻的證據(jù)。
相隔了25年，還是同樣的故事。但正如我們將會看到的，這并不意味著人力資源職業(yè)還沒有取得進展——它已取得了進展；這也并不表示業(yè)務領(lǐng)導者們不想更好地對人才與組織資源進行爭取，以及靠人才與組織資源更好地參與競爭——他們想這樣做。然而，這的確(does)表明，在有關(guān)人力資源專業(yè)人員應該成為戰(zhàn)略性的業(yè)務伙伴，以及業(yè)務領(lǐng)導者們應該挖掘其員工的潛力的長達25年的勸告與呼吁之后，組織仍然沒有推出我們所期待的這種變革。對于這個問題有一個答案，但它不是繼續(xù)將同樣的事情做得更好，它也不能由人力資源職能單獨來完成。
來源眾多的證據(jù)證實，人力資源職業(yè)已經(jīng)取得了很多技術(shù)進步，但在許多方面它又幾乎沒有什么變化。最生動鮮明的證據(jù)也許是來自于“有效組織中心”(Center for Effective Organizations)所進行的一項獨特的調(diào)查。從1995年起，人力資源專業(yè)人員便被問起：與行政管理方面的事務相比，他們在戰(zhàn)略性事務上花費了多少時間。他們記下了他們所記得的5～7年前在各種活動上所花費的時間，然后他們也記下了他們目前的時間花費。每一年，對于調(diào)查的反應都表明，人力資源專業(yè)人員感知到了向更具戰(zhàn)略性的活動的、具有顯著統(tǒng)計學意義的轉(zhuǎn)變——最近期的數(shù)據(jù)，如表1顯示。然而，當我們考察人力資源領(lǐng)導者們所說的他們橫跨這些年的實際活動時，情況又大為不同。人力資源領(lǐng)導者們在自1995年以來的每一次調(diào)查中，提供了幾乎相同的百分比！隨著時間的推移，幾乎很少有什么改變。
表1：人力資源專業(yè)人員認為自己如何支配時間
顯然，比起20世紀90年代中期，當今人力資源活動的內(nèi)容和范圍已有很大不同，也更為繁復。自然地，人力資源專業(yè)人員不僅正在做著不同的事情，也在把很多事情做得更好。改進了的信息系統(tǒng)、記分卡、基準尺度、外包合同和勝任力模型比比皆是。利用電腦化的數(shù)據(jù)庫和預測算法，勞動力計劃現(xiàn)在可以對在工作職位之間移動的員工人數(shù)進行跟蹤。而選拔測試，則是通過亭式電子自助服務終端(kiosks)或網(wǎng)絡在線調(diào)查進行的。這些都是人力資源管理一直使用了數(shù)十年的同種工具的更好版本。在人力資源職能的效率(efficiency)和效力方面，它們帶來了重要的影響。然而，根據(jù)人力資源專業(yè)人員自己的報告，這些表格顯示，他們的關(guān)注重點在很大程度上，仍然是行政管理和與服務相關(guān)的目標，而非戰(zhàn)略決策。這些數(shù)據(jù)生動地揭示了一個在傳統(tǒng)范式(paradigm)方面，正變得越來越好的職業(yè)——但是，正像我們看到的那樣，突破性戰(zhàn)略成功的機遇在于一個擴展了的新范式。