有時(shí)上司們經(jīng)常會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤：不愿意履行培養(yǎng)下屬的責(zé)任。
“培養(yǎng)他們干什么？我手頭的工作還忙不完呢！”
“難道他們來公司是享受服務(wù)的？培養(yǎng)他們不是我應(yīng)該做的事！”
對于抱有這種想法的人，請首先給予充分理解。但還是有一些上司運(yùn)用自己獨(dú)特的方法教導(dǎo)下屬，并發(fā)掘出他們的潛力，但如此賣力地培養(yǎng)他們，與他們的關(guān)系卻始終都沒有任何改善，這種例子太多太多。這些上司往往會(huì)覺得自己白費(fèi)力氣，做了蠢事。隨著時(shí)間流逝，當(dāng)再想培養(yǎng)新的下屬時(shí)，卻突然想起以前那些“可惡的家伙”而搖頭放棄了。
上司培養(yǎng)自己的下屬，不是因?yàn)椤皩ο聦俚奶蹛邸被颉芭囵B(yǎng)自己的親信”等原因。實(shí)際上，培養(yǎng)下屬有利于自己的職業(yè)生涯。
第一，培養(yǎng)下屬是鞏固自己領(lǐng)導(dǎo)能力最直接的方法。所有上司的愿望不都是當(dāng)自己喊“跟著我一起做”的時(shí)候，所有人都異口同聲地回答“是！明白！那是當(dāng)然！”嗎？如果想得到下屬這樣的回應(yīng)，則必須要先給下屬“我跟著他做的話肯定能成功”的信心。培養(yǎng)下屬可以說是為了得到下屬肯定的最好方法。想象一下，如果你培養(yǎng)的下屬都成功了。當(dāng)你喊著“跟著我一起做”的時(shí)候，還有誰會(huì)不想跟你一起做？
能夠讓員工學(xué)到很多東西，才是成功的領(lǐng)導(dǎo)。
第二，引導(dǎo)員工相互競爭，讓公司有更強(qiáng)的競爭力。如果培養(yǎng)了某個(gè)員工，則需要再培養(yǎng)另一個(gè)員工，讓他們相互比較，這樣就能夠制造出隊(duì)內(nèi)積極競爭的氣氛，使小組的能力加倍，上司自然就被稱為“有能力的上司”。
第三，為了自我提升。培養(yǎng)出有能力的員工，升職到你現(xiàn)在的位置，這樣你才能夠升到更高的職位。如果沒有人能夠替代你的位置，則你必須一直待在這個(gè)職位上。公司肯定也會(huì)考慮主管怎么培養(yǎng)自己的下屬，有培養(yǎng)下屬的能力就有升職的可能。相反，沒有培養(yǎng)下屬能力的人就沒有升職的資格。不管是從什么角度出發(fā)，總之，不能培養(yǎng)出好的員工就是沒有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的能力。
培養(yǎng)下屬的目的不是什么“服務(wù)”，也不是“偏愛”，更不是為了下屬的人生發(fā)展，而是為了上司本人。但這里適用雙贏原則，主管成功，下屬也成功。像這樣為了各自的利益而工作的公司，也能夠發(fā)展出互相幫助獲得成功的美德。