質(zhì)量管理小組的思想最初由一些日本大公司開始采用，想經(jīng)過系統(tǒng)的努力讓各級員工參與組織的質(zhì)量管理。
《質(zhì)量管理小組手冊》(Quality Circle Handbook)里規(guī)定：“質(zhì)量管理小組由3到12人組成，每個人做同樣或類似的工作，每周定期在工作時間內(nèi)開會約一個小時，通常在他們自己的主管領導下進行，會議內(nèi)容是培訓成員找出、分析和解決工作中的一些問題，向管理層提出解決方法，并且在可能的情況下自己實施解決辦法。”
質(zhì)量管理小組有兩個主要的任務：找出問題，提出解決辦法；第二個目的是通過參加會議和討論與工作相關問題的正式機會以鼓舞質(zhì)量管理小組成員的士氣。
會議有組織地進行，輪流指定會議主持人，制定議事日程，會議內(nèi)容要記錄下來，可以把它們作為跟蹤和執(zhí)行建議的有用途徑。人們發(fā)現(xiàn)質(zhì)量管理小組的成功主要依賴于他們能從高級管理層獲得多少支持，也取決于參與者在質(zhì)量管理的方式以及目標方面受到了多少培訓。
于1989年去世的東京大學石川馨教授對質(zhì)量管理小組的思想的發(fā)展貢獻很大，該思想20世紀80年代在西方引起了很大反響，當時每種日本管理技術都受到敬重。歐洲和美國的很多公司都建立起質(zhì)量管理小組，包括西屋和惠普公司。據(jù)說在20世紀80年代有一段時間里就日本企業(yè)本身參加質(zhì)量管理小組的人多達1 000萬人。
然而，該管理方法也遭到很多批評，甚至戰(zhàn)后美國質(zhì)量管理思想的發(fā)起人之一(另一個是W. 愛德華茲·戴明)約瑟夫·朱蘭也認為：如果公司的高層管理不在整體質(zhì)量管理的總原則方面接受培訓，質(zhì)量管理小組沒有什么作用。
還有人批評說未加任何修改就把該思想從一種文化轉(zhuǎn)移到另一種文化，這種做法難以使它適應當?shù)氐膫鹘y(tǒng)。這些批評家認為，該思想可能適合喜歡參與的日本員工，但是，在比較講究個人主義的西方社會里，它成為找人責備所提出的問題的正式途徑。而該思想的本意是集體尋找解決這些問題的辦法。
當人們認為質(zhì)量管理小組的思想沒能達到預期的期望時，它開始失寵。1988年的一項研究發(fā)現(xiàn)在20世紀80年代初引進質(zhì)量管理小組方法的80％的西方大公司在80年代末全都放棄。在其書名為《質(zhì)量：關鍵性引入》(Quality：A Critical Introduction)中，約翰·拜克福德以西方一個零售公司為例，書中列舉該公司每個步驟都是錯誤的例子。包括以下幾點：
- 只培訓經(jīng)理們管理質(zhì)量小組，不培訓零售店里應該參與的員工。
- 質(zhì)量管理小組成立后，經(jīng)理們指定自己為領導，讓秘書作會議記錄，這樣做保持了小組應該擺脫的現(xiàn)存等級制。
- 要求員工在工作時間外參加會議，不計報酬。
- 忽視員工提出的真實問題(比如，有關零售店的開業(yè)時間)，注意小結(jié)(如客戶接待處有無足夠的煙灰缸)。