大多數(shù)績效考核指標都包含定量和定性元素。定量元素包括：確鑿的數(shù)據(jù)以及“是”和“非”的決定。定性部分基于判斷，并且會根據(jù)不同決策者的不同反應而變化。確鑿的數(shù)據(jù)提供了一種績效考核指標，具有一定作用，但也具有一定的局限性。
無論什么形式、什么學科領域的組織，都是通過預算過程來運作的。這個過程包括測算收入和支出、對預算和實際績效進行對比，以及任何其他財務指標。無論多么復雜，所有的會計系統(tǒng)測算的都是組織得到了多少、輸出了多少，以及在某段周期結束時還剩下多少。可以針對以下方面進行比較：人員數(shù)量、人均收入、人均投入、減去支出之后的收入剩余、是否按時完成項目、返工量，以及取決于不同組織類型的其他標準。
沒有一套績效考核指標能夠充分描述組織和部門的績效。每個組織也有著自身的優(yōu)先事務、自身的文化和關注點，并且在有限而特定的環(huán)境中運作。然而，不同組織的事務比我們想象中更加具有相似性。如果我們只關心是否達到了目標，可以通過定量的指標如“是”和“非”來進行績效評估。我們也可以通過三個項目要求來測算項目績效，即是否達到了規(guī)范、符合配送標準，以及成本控制情況。常見的量化指標包括：
- 是否達到財務指標
- 是否達到了減少成本的目標
- 改進產品及生產過程所帶來的利益
- 對于資源的有效及高效利用所產生的結果
- 是否提高了客戶和供應商的滿意度
- 是否推出了新產品
- 是否減少了浪費和返工
- 是否達到了管理、發(fā)展方向和領導方面的要求
- 是否作出了判斷和決策
- 是否提供了資源或者開發(fā)了基礎設施
- 你的下屬是否得到了發(fā)展
以上任何一項活動的結果都可以被加以測算。這些指標也可以根據(jù)組織的動態(tài)變化而改變，這要取決于組織對“優(yōu)秀的績效”的定義。
定量指標產生的數(shù)據(jù)說明了在過去發(fā)生的事情。我們用這些數(shù)字來預測未來的績效，但后者在目前還尚未實現(xiàn)。每個組織都希望他們對未來的預測能夠成為現(xiàn)實，但直到他們完成工作后才知道這一切都“僅僅是預測”。我們或許都曾聽財務顧問這樣說過，過往的業(yè)績并不作為對未來的估計。這個說法同樣適用于所有組織。有人預見到互聯(lián)網公司的大量滅亡嗎？有人預言過世貿中心會被摧毀嗎？有誰預測出安然和世通公司將會崩潰，股票市場整體下跌，硅谷大規(guī)模裁員？類似這樣的突發(fā)事件阻礙了人們實現(xiàn)對未來績效的預期。針對上述例子中的消極結果，組織中的各部門都要擔負一定的責任，因為那些不好的事終歸是發(fā)生在組織中的。
關鍵問題是認準機遇然后測算進展。尋找相關數(shù)據(jù)，測算并不需要精確到小數(shù)點以后。我們會優(yōu)先考慮定量指標的方式，但我們必須要意識到，這些計算出來的數(shù)字能夠為我們增加價值。
如果僅僅依靠定量指標，那么當前的目標或許能夠實現(xiàn)，但將來的機遇也可能會被舍棄。在實現(xiàn)目標的過程中，組織被分裂成為各種“自私自利的小團體”。目標實現(xiàn)了，但組織的“聯(lián)合執(zhí)政”體制被摧毀了；目標實現(xiàn)了，而代價就是與供應商之間的關系惡化；目標實現(xiàn)了，但政府在未來的行動也許會否認這些利益，一些法律和法令將會被廢除；目標實現(xiàn)了，但遭到了道德方面的質疑。諸如此類的行為具有破壞性。因此，雖然“達到目標”在這個全球一體化的世界中至關重要，但是仍有一些實踐是不被接受的。而定性指標作為分析判斷的方法之一，拓寬了績效考核指標的維度。