管理中有一些重要詞語被人們廣泛使用，似乎只是使用這些詞語就能說明一些問題。信任就是一個這樣的詞語。
信任經常被用來似是而非地解釋一個組織中存在的問題。高層經理們常常會把問題歸因為“缺乏信任”，宣稱倘要使情況得到改善，就必須提高“信任度”，并且組織的“信任度”問題也需要得到糾正。
然后他們對事情的分析就到此為止了。他們并不進一步提出“為什么信任度會很低？”以及“我們需要怎樣做？”等問題。他們明知現狀令人擔憂，卻并不去考慮如何把下一個項目做好等等棘手問題。究竟工作場所中的信任是不是一個重要問題呢？
隨著組織面臨的內外負面影響因素的不斷增加，原先把組織凝聚在一起的無形紐帶慢慢開始松懈。與此同時，許多以前不曾考慮過的因素，比如規(guī)模收縮、工作變化、工作地址變遷、產品／服務重新設計、業(yè)務調整以及整個公司系統(tǒng)中其他影響員工和經理的變數等，都開始顯出其影響力。經理們從前可以從員工那里得到理解、寬容、變通、合作以及努力——哪怕是些許的，如今已經變得不可思議了。
過去20多年來組織所發(fā)生的上述變化，使得工作場所中的氣氛變得緊張起來。我們辜負了曾經擁有的員工對我們的良好意愿。當大多數員工對我們關上他們的心扉時，我們就不再擁有他們的信任和寬容了。于是，經理們開始尋找讓時光倒流的補救辦法。但是，組織所經歷的結構性變化是如此不可逆轉，任何使事情推倒重來的努力都只是徒勞。20世紀六七十年代在工作場所中具有的最重要的結構性因素已經一去不返。
- 職業(yè)被就業(yè)代替，
- 職務被角色代替，
- 權責秩序被結構矩陣代替，
- 崗位職能被工作責任性代替，
- 工資被與績效掛鉤的付酬方式代替，
- 辦公室被開放式空間代替，
- 管理被團隊領導代替，
- 晉升階梯被職業(yè)提升機會代替(見本清單的第一項)。
所有這些變化都是無可挽回的。我們只能正視它們，并努力使它們得到妥善解決，盡管人們普遍有一種想要把導致這種變化的罪魁禍首找出來掐死的感覺。
覆水難收。已經過去的是無法改變的，雖然很多經理總試圖去改變過去。我們第一個“需要重新注入工作場所的因素”就是信任。這是很重要的理念之一，其他理念還包括“我們需要領導藝術”、“我們需要更好的溝通”以及“我需要授權予工作人員”等。
如果不是因為這些所謂的重要理念在全球的管理界已經很盛行的話，事情就會讓人覺得可笑。因為大多數推廣這些重要理念的人不是錯誤定義或根本沒去定義這些理念，就是誤解了這些理念，或者覺得這些理念很難或不可能改變。有時，這些理念只不過是很多其他因素綜合作用的一個復雜結果而已。
或許所有這些現象就是人類學語言學者馬里諾斯基(Malinowski)所說的語言的“寒暄”功能(Phatic communion)。人們嘟囔一些毫無意義的話只是為了營造一種“在一起”的氣氛。這些嘟嚷是沒有任何語義價值的。那么，既然它們在意思的傳遞方面沒有任何作用，人們?yōu)槭裁催€要這樣做？也許，經理們必須為著一個有意義的目的而講一些沒意義的話。
信任這一概念開始從許多重要概念中突顯出來，可能是因為我們開始發(fā)現其他事情并不容易做到：領導才能太深奧，而我們花了那么大代價所嘗試的領導才能發(fā)展計劃也不見效；文化是個沒辦法置于掌控之下的事；溝通又太玄妙，而且牽涉到很多與員工實際接觸的問題。所以，我們只好轉向信任。
把信任作為解決一切管理問題的靈丹妙藥為時尚早。目前只有不多的一些出版物談到了這一性質微妙的主題，而它們中的大多數不是盲目樂觀，就是不切實際?？赡芷渲凶畛錾囊槐揪褪琴嚢?Ryan)和奧斯特賴克(Oestreich)合著的《消除職場恐懼》(Driving Fear out of the Workplace)了。另外值得一看的是兩位瑞納(Reina)合著的《職場上的信任與背叛》(Trustand Betrayal in the Workplace)以及馬歇爾(Marshall)的《以變化的速度建立信任：關系型組織的魔力》(Building Trust at the Speed of Change：The Power of the Relationship-based Organization)，雖然兩者都把問題簡單化了。
如今，還不曾有哪一正式的培訓課程或咨詢機構開始關注如何在組織成員中建立或重建信任這一課題。不過，這只是時間早晚的問題，只要其他重要理念推廣順利的話?；蛟S我們需要一個大師級的人物來推動這一概念的傳播，在世界范圍內傳揚這一福音(如果有人愿意擔此重任的話，我已經為似她想好了一個題目：創(chuàng)造信任，創(chuàng)造利潤——7個簡單易行的辦法?！?”對大多數管理方案來說都是個神奇數字)。