這種管理模式通常簡(jiǎn)稱(chēng)為MBWA，后來(lái)又出現(xiàn)幾種叫法：“漫游管理”或“四處走動(dòng)管理”。走動(dòng)管理具有以下特點(diǎn)：
- 管理人始終留出時(shí)間在各部走動(dòng)并且／或者參加臨時(shí)討論會(huì)。(走動(dòng)管理常常與開(kāi)門(mén)管理方法并行。)
- 個(gè)人在組織上下形成熟人網(wǎng)。
- 有很多機(jī)會(huì)邊喝咖啡邊聊天，或一邊吃午飯一邊聊天，或在走廊里聊天。
- 管理人離開(kāi)自己的辦公桌，開(kāi)始與單個(gè)的員工談話。該思想認(rèn)為他們應(yīng)該直接了解下面的問(wèn)題和員工的憂慮。同時(shí)，他們應(yīng)該交給員工處理某些問(wèn)題的新方法。這種溝通是雙向的。
W. 愛(ài)德華茲·戴明指出走動(dòng)管理的一個(gè)主要益處，他說(shuō)：“如果等著別人來(lái)找你，你了解的問(wèn)題會(huì)很少，必須自己走出去找。在人們還沒(méi)認(rèn)識(shí)到有問(wèn)題的地方通常存在著大問(wèn)題?！?/p>
走動(dòng)管理的困難在于：(起初一定如此)員工會(huì)懷疑經(jīng)理找借口監(jiān)視他們，或認(rèn)為多此一舉，妨礙工作。如果經(jīng)常走動(dòng)，大家都看到了其益處，這種懷疑會(huì)逐漸消失。
人們發(fā)現(xiàn)走動(dòng)管理策略在一個(gè)組織壓力特別大的時(shí)候尤為好使，比如，剛剛宣布大規(guī)模的企業(yè)重組，或馬上要實(shí)行接管。不過(guò)，在此情況下首次實(shí)行走動(dòng)管理不太好，最好在壓力產(chǎn)生前就已形成習(xí)慣做法。
到21世紀(jì)初，經(jīng)理們實(shí)行走動(dòng)管理似乎沒(méi)什么不尋常的，移動(dòng)通信技術(shù)使他們很容易一邊走動(dòng)，一邊與別人保持聯(lián)系?？墒?，20世紀(jì)50年代時(shí)，很多白領(lǐng)經(jīng)理把辦公室變成了他們很少離開(kāi)的堡壘，法令文書(shū)由別人送給他們很少見(jiàn)面的藍(lán)領(lǐng)職工，對(duì)外聯(lián)系通過(guò)秘書(shū)進(jìn)行，過(guò)去的秘書(shū)就像一個(gè)護(hù)衛(wèi)犬坐在(通常離得很近)他們辦公室的門(mén)前。即使在20世紀(jì)80年代的時(shí)候，這種做法如“九點(diǎn)至五點(diǎn)鐘”的電影所示，還很普遍，走動(dòng)管理的方法由于成為“惠普路”的重要組成部分而得以推廣，“惠普路”是由以其名命名的電腦公司的兩個(gè)創(chuàng)始人比爾·休利特和比爾·帕加德發(fā)明的公開(kāi)管理模式?；萜章返暮芏嘧龇ㄔ?0世紀(jì)80年代末和90年代初在全美國(guó)的公司中廣泛采用。
當(dāng)湯姆·彼得斯和羅伯特·華特曼在他們的書(shū)中表示：他們“出色”公司的高層經(jīng)理都相信走動(dòng)管理理念時(shí)，這一管理理念又進(jìn)一步得到推崇。在他名為《卓越激情》的第二本書(shū)中，彼得斯說(shuō)他把“漫游管理”看作是領(lǐng)導(dǎo)和卓越的基礎(chǔ)。
他把走動(dòng)管理稱(chēng)為“明顯的技術(shù)”，他說(shuō)：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理們到處走動(dòng)時(shí)，至少有三件事應(yīng)該發(fā)生：
- 他們應(yīng)該傾聽(tīng)人們?cè)谡f(shuō)什么。
- 他們應(yīng)該利用此機(jī)會(huì)面對(duì)面?zhèn)鬟f公司的價(jià)值觀。
- 他們應(yīng)該愿意并且能夠給予在場(chǎng)的人們以幫助。