新創(chuàng)企業(yè)成立的時候，多半都是為了解決自己遇到的某個問題，因此常常是在不自覺中就用上了「目標(biāo)效果」的概念。然而，如果是既有的大企業(yè)要研發(fā)新產(chǎn)品或新服務(wù)，來和這些新創(chuàng)的破壞式企業(yè)對抗，既有企業(yè)的價值主張并不是出于自己遇到的問題，于是主管的出發(fā)點常常就是經(jīng)典的「市場區(qū)隔」。這時的主管通常是看看新創(chuàng)對手的網(wǎng)頁，模仿一下對方的成果，再靠著自己公司的能力，打造出更優(yōu)異的服務(wù)、或是更卓越的使用者體驗。雖然聽起來也很不錯，但很遺憾，這種方式在市場分析看來，就是和客戶距離遠了一些。
并不是說既有企業(yè)就得模仿新創(chuàng)企業(yè)那種亂槍打鳥的方式；畢竟，新創(chuàng)企業(yè)那種賭一把的作法在大企業(yè)里就是行不通，而且大企業(yè)的主管確實不該單憑某人的直覺或個人經(jīng)驗，就決定投入大筆資金。我在這里要提出的解決方法，則是應(yīng)該要采用結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌鲅芯?，把重點就放在「目標(biāo)效果」上。
這種方法已然存在。像是我就曾在過去的文章提到，有一種六個步驟的方式，能夠應(yīng)用精細(xì)的分析技術(shù)，打造客戶價值主張。類似的方式通常都是針對四項客戶常常不自覺而自問的問題，希望找出答案。這四個問題是：
1. 針對我的目標(biāo)效果，這家公司能提供正確工具的可能性多大？客戶常常一開始并無法事先講清楚自己的目標(biāo)效果究竟是什么，也就很難看出什么是適合的工具。因此，產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)商要解決的第一項問題，就是給客戶一個理由，相信這些廠商能夠提供為達目標(biāo)效果所需的工具（不管那效果究竟是什么）。這就像是客戶晚上想去看場電影，不見得本來就知道想看什么，但還是會實際去瞧瞧、或是在網(wǎng)上瀏覽看看。
2. 我能不能輕松知道我需要什么工具？這項工具除了要讓客戶買得到，還得讓客戶一看就知道正是適用的工具。為了解決這項問題，像是Netflix這樣的公司靠的就是分析客戶本人的歷史瀏覽記錄和即時瀏覽選擇，以及其他客戶的瀏覽記錄，挑出他們覺得客戶會有興趣的產(chǎn)品。
3. 這項工具用起來會很麻煩、有風(fēng)險嗎？客戶關(guān)心的下一項問題在于風(fēng)險，一般也就是工具究竟好不好用，像是這個平整包裝（flat-pack）的家具究竟好不好組合之類。許多公司之所以成功，正是因為他們讓產(chǎn)品體驗的痛苦和風(fēng)險大大減低。像是在最近的一篇《哈佛商業(yè)評論》文章中，約翰?穆林思（John Mullins）就提到現(xiàn)代汽車（Hyundai）在金融風(fēng)暴期間提出了客戶可以無條件歸還車輛的選項，讓買新車這件事對一般家庭的客戶來說風(fēng)險大減。
4. 這項工具能提升我的地位嗎？人類下意識就會和旁人比較，而選擇什么工具、也就影響你看起來是否聰明。那些讓自己形象比較「酷」的公司，在新經(jīng)濟里常常就能占有優(yōu)勢；蘋果公司大概就是最明顯的例子。
重點在于：如果既有企業(yè)也想成功迎向新的破壞式創(chuàng)新，不只要成立破壞式創(chuàng)新的單位，也需要這些新業(yè)務(wù)能走出傳統(tǒng)營銷技術(shù)。一個很好的出發(fā)點，就是將市場研究及產(chǎn)品創(chuàng)新流程著重在目標(biāo)效果；這樣就更能貼近破壞式新創(chuàng)企業(yè)出現(xiàn)及發(fā)展時的機制，與之抗衡。