人力資源工作必須集中于人力資源方面的長期規(guī)劃才具有戰(zhàn)略性，如何改變勞動力的構(gòu)成比例和克服人員短缺問題將會影響到組織的發(fā)展，而解決人力資源短缺的問題就需要發(fā)揮人力資源的戰(zhàn)略作用。人力資源的戰(zhàn)略作用意義重大，要求人力資源管理人員具有很高的專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。人力資源從經(jīng)營角色向戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)變的過程中會遇到相當(dāng)多的問題和困難。
人力資源戰(zhàn)略角色的重要性最近正在被廣泛討論，這些討論強調(diào)和論證了人力資源管理在公司走向成功過程中所發(fā)揮的重要作用。即使那些非營利性組織也需要從商業(yè)的角度和眼光來管理人力資源，人力資源作為組織戰(zhàn)略的重要組成部分也得到了學(xué)者和研究人員的廣泛認同。
提高組織的效率
組織效率是指公司的產(chǎn)品或服務(wù)怎樣才能更快、更好地送到顧客手中，組織中的人力資源是設(shè)計師、生產(chǎn)者和服務(wù)的傳遞者。因此人力資源管理的一個目標就是促進和提高組織的管理效率。只有這樣，人力資源管理人員才可以證明自己的工作對公司的戰(zhàn)略發(fā)展做出了貢獻。
參與戰(zhàn)略計劃的制定
作為戰(zhàn)略伙伴的重要組織部分，人力資源在公司制定戰(zhàn)略計劃時必須有足夠的發(fā)言權(quán)，人力資源與資金、技術(shù)和其他資源等應(yīng)被公司視為同等重要的組成部分。例如戰(zhàn)略規(guī)劃團隊在銷售方面制定將零售商擴大25％的戰(zhàn)略計劃目標時，就要考慮在營銷方面形成新的人員構(gòu)成比例。人力資源的行政人員需提供充分的人員信息，調(diào)整各方面資金的投入比例，以及結(jié)合短缺的勞動力市場的供應(yīng)狀況、財務(wù)資金狀況重新修訂人員的雇用計劃。這種人力資源參與公司戰(zhàn)略計劃制定的案例已屢見不鮮。
公司合并、收購和減縮方面的計劃制定
在今天，公司合并的現(xiàn)象屢有發(fā)生。在合并過程中，人力資源方面的大部分工作握如何解決不同組織問企業(yè)文化的融合和整合問題。如果這被看做是公司戰(zhàn)略制定的組成部分，人力資源管理人員將會參與到高層經(jīng)理決策制定的過程中。例如，在擁有1000人的公司里，人力資源的副總經(jīng)理一般會用一周或更多的時間來研究、論證將要臺并的兩家公司的企業(yè)文化是否能有效融合的問題。兩家在財務(wù)上可以合并的公司可能會由于文化上的差異而不得不放棄重組。人力資源如此深層次地參與目前還不多見。
組織結(jié)構(gòu)和工作流程的重新設(shè)計
在戰(zhàn)略計劃制定過程中，公司結(jié)構(gòu)要適應(yīng)公司的長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。組織結(jié)構(gòu)和工作職位的變化是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃和目標的載體。對于人力資源管理而言，這種來自公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略的可持續(xù)競爭力必須包括對組織內(nèi)部人力資源的優(yōu)勢和劣勢的正確分析。人力資源的管理人員必須與其他部門的經(jīng)理共同分析和重新規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)和工作流程，人力資源經(jīng)理的功能就像對現(xiàn)有建筑進行重新設(shè)計的設(shè)計師。
來自人力資源成果方面的財務(wù)壓力
與公司效率緊密相連的最后一個方面是人力資源活動能否為改善組織的財務(wù)狀況做出貢獻。從傳統(tǒng)上來看，人力資源被看做是實踐性較強但與公司財務(wù)沒有多大聯(lián)系的活動。例如，在某公司中人力資源總監(jiān)要每月定期向上層經(jīng)理匯報有關(guān)人員的雇用和流動情況，但高層經(jīng)理更關(guān)心的是人員招聘的周期以及服務(wù)崗位員工的流動比率。例如，某位人力資源經(jīng)理對客戶服務(wù)代表流失的成本進行了詳細的研究，結(jié)果他提出給客戶服務(wù)代表增加工資的要求，并且制定了相應(yīng)的激勵計劃，繼而他又開發(fā)了一個新的客戶服務(wù)培訓(xùn)計劃。一年后人力資源經(jīng)理在銷售代表的雇用費用上節(jié)約了大約150000美元，幾乎翻了一番。這個例子較典型地說明了人力資源管理的戰(zhàn)略作用，人力資源管理人員必須對他們本身的活動給公司帶來的回報有準確了解，并進行說明和估計。