戰(zhàn)略管理在公司扮演著什么樣的多重角色？簡單地說，我們可以把戰(zhàn)略看成是實(shí)現(xiàn)三個(gè)主要管理目標(biāo)的一個(gè)載體。
作為決策支持的戰(zhàn)略
戰(zhàn)略是成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。原因何在呢？因?yàn)閼?zhàn)略可以使個(gè)人或組織所作的決策前后一致，統(tǒng)一在一個(gè)主題之下。但我們又要問，難道個(gè)人或組織在沒有統(tǒng)一主題的情況下就不能作出最優(yōu)決策了嗎？我們可以以1997年5月加里·卡斯帕羅夫在國際象棋大賽上敗給IBM公司的機(jī)器人“深藍(lán)”為例?！吧钏{(lán)”并不需要什么戰(zhàn)略，因?yàn)樗薪艹龅挠洃浤芰瓦\(yùn)算能力，對每一步棋，“深藍(lán)”都能計(jì)算出最佳應(yīng)對方法。而卡斯帕羅夫則不同，他像所有其他人一樣，受到認(rèn)知能力的限制。有限理性阻礙了人腦對可獲得的各種信息的吸收和分析，而這些信息又是完全理性選擇所必要的。在一個(gè)存在有限理性的世界中，戰(zhàn)略就成了次優(yōu)解，可以為個(gè)人決策提供一套指導(dǎo)方針和評判標(biāo)準(zhǔn)。由于“深藍(lán)”能夠?qū)ψ约旱拿恳徊较路ㄗ鞒鐾耆罴训姆磻?yīng)，卡斯帕羅夫不得不為自己制定一個(gè)戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略只能是次優(yōu)解，不能完全適應(yīng)他的性格和技藝，這就是卡斯帕羅夫無法與“深藍(lán)”相比的地方。
即使在一個(gè)最小的企業(yè)里，每天都得作出數(shù)以百計(jì)的決策，比如，要不要給老顧客打點(diǎn)折扣，郵件是通過平信方式還是快件方式寄出去，等等。對于每一個(gè)決策，都充分考慮決策選擇變動的可能后果，都做到最優(yōu)決策，既不可能又沒有必要。在這種情況下，諸如“我們應(yīng)該追求在無線通訊的軍事應(yīng)用方面保持技術(shù)領(lǐng)先地位”和“我們應(yīng)該在俄亥俄州提供最廉價(jià)的汽油”這樣的戰(zhàn)略，就可以縮小所需考慮的決策選擇的范圍，能夠像拇指規(guī)則那樣，大大減少尋找可接受的解決辦法所需進(jìn)行的調(diào)查研究活動，從而簡化決策過程。
作為協(xié)調(diào)和溝通載體的戰(zhàn)略
戰(zhàn)略有助于使決策前后一致，保持連貫性。相應(yīng)地，在一個(gè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織中，戰(zhàn)略可以起到載體作用，使不同部門和不同個(gè)人的決策保持一致。組織是由大量個(gè)體所構(gòu)成的，比如通用汽車公司的員工達(dá)到647000人，而這些個(gè)體都會作出決策，這就使組織面臨著一個(gè)大問題：如何協(xié)調(diào)這些不同的決策？在這種情況下，要使戰(zhàn)略能夠協(xié)調(diào)不同決策，就要求它能在公司內(nèi)發(fā)揮溝通機(jī)制的作用。在過去20年里，大公司發(fā)生的一個(gè)重要變化就是將戰(zhàn)略制定的責(zé)任從公司計(jì)劃部門轉(zhuǎn)移到直接管理者身上。
這種轉(zhuǎn)換有一個(gè)好處，就是能夠使戰(zhàn)略規(guī)劃過程成為一種對話機(jī)制，從而使公司、個(gè)人、業(yè)務(wù)單位經(jīng)理、總經(jīng)理以及各職能部門的專家能夠進(jìn)行有效溝通。對許多公司來說，溝通戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵載體就是任務(wù)說明書，也就是對組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的核心內(nèi)容的簡要說明。我們在下一章討論目標(biāo)和價(jià)值的作用時(shí)再詳細(xì)說明任務(wù)說明書的內(nèi)容。
作為目標(biāo)的戰(zhàn)略
在表述公司未來目標(biāo)時(shí)，戰(zhàn)略起著連接當(dāng)前任務(wù)和未來前景的作用。確立公司的未來目標(biāo)不僅可以為戰(zhàn)略制定提供指導(dǎo)方針，還能為公司展望未來的遠(yuǎn)大宏圖。因此，戰(zhàn)略的第三個(gè)作用就是它可以作為組織的目標(biāo)。哈梅爾和普拉哈拉德認(rèn)為，在那些取得巨大成功的公司的戰(zhàn)略中，都存在一個(gè)關(guān)鍵因素，他們稱之為“戰(zhàn)略意圖”，即在各自領(lǐng)域里取得領(lǐng)導(dǎo)地位的一種追求。20戰(zhàn)略意圖的成功例子很多，比如阿波羅計(jì)劃的“十年內(nèi)把人送上月球”、麥當(dāng)勞的“我們的目標(biāo)是統(tǒng)治全球飲食市場”、可口可樂的“市場無限”。
案例：可口可樂的“市場無限”
在美國的碳酸軟飲料市場上，可口可樂占了43％的份額。在全美國，200萬家商店、45萬家飯店和140萬個(gè)自動售貨機(jī)出售可口可樂。那么可口可樂是不是就沒有多少成長前途了呢？可口可樂的董事會主席羅伯特·喬蘇塔可不這么看，他認(rèn)為可口可樂的市場占有率僅為3％。這其中的差別在哪里呢？因?yàn)樗讶祟愃嬘玫囊磺辛黧w都當(dāng)成了相關(guān)市場?！笆袌鰺o限”的目的就是激發(fā)公司潛力，充分利用擴(kuò)張市場份額的無窮機(jī)遇。
這個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化為實(shí)際的銷售額呢？可口可樂的做法是不把美國和全球市場當(dāng)成一個(gè)整體來看待，而把市場無限細(xì)分，找出不同國家、不同地區(qū)甚至不同銷售渠道之間的市場占有率差距。在北達(dá)科他的比斯馬克平均每人每年消費(fèi)8盎司裝可樂566瓶，而附近的詹姆斯城卻只有314瓶。在田納西的孟菲斯，人均消費(fèi)量就高出附近阿肯薩斯的熱泉50％。
坐在亞特蘭大的一家購物中心里，可口可樂公司美國經(jīng)營負(fù)責(zé)人杰克·斯塔爾能看到附近一家百貨店、三家飯店和三個(gè)自動售貨機(jī)都在出售可口可樂。市場飽和了嗎？“不，充滿了機(jī)會?！彼顾栒f，“附近的公寓樓和寫字樓還能容得下更多的自動售貨機(jī)。我肯定進(jìn)出那家理發(fā)店的人每天超過150個(gè)，為什么不在那兒賣可樂呢？”
哈梅爾和普拉哈拉德的研究不止于此。他們認(rèn)為，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略制定方法強(qiáng)調(diào)內(nèi)部資源和外部環(huán)境的適應(yīng)，但在一個(gè)不斷變動的環(huán)境里，這對于確立長期競爭優(yōu)勢來說是永遠(yuǎn)不夠的。對于那些成功的公司來說，比如電視傳播業(yè)的CNN、電腦業(yè)的蘋果、鋼琴業(yè)的雅馬哈和航空業(yè)的西南航空和大西洋少女等，成功的關(guān)鍵并不是資源和目標(biāo)的合理搭配，相反，成為公司不斷創(chuàng)新、敢冒風(fēng)險(xiǎn)和持續(xù)發(fā)展的動力源泉恰恰是超出常理的宏偉目標(biāo)。所以，哈梅爾和普拉哈拉德強(qiáng)調(diào)，應(yīng)該用“資源杠桿”來取代“戰(zhàn)略性適應(yīng)”和“資源配置”。