一旦管理者做好工作規(guī)劃后，計劃敲定，就要開始做具體工作。數(shù)十年的研究表明，充滿挑戰(zhàn)性和滿足感的工作能極大地激勵員工完成企業(yè)所要求的工作。我們對管理者提出的挑戰(zhàn)是：將員工的工作看作若干要素的可塑組合，能夠組裝起來以適應個人特點，同時達到企業(yè)目標。
與工作規(guī)劃一樣，當管理者與員工們一起設計工作時，他們必須克服一系列的認知偏差和態(tài)度偏差。其中，以下兩項與之關系最大：
- 行動者——觀察者偏差。傾向于把我們的行為歸因于環(huán)境因素，而將他人的行為歸因于穩(wěn)定的人格特點。例如，如果自己在做一場演講時感到緊張，可能會把它歸因于這次演講有重要的客戶出席，自己太過關心所致。我們常用這種場景來解釋自己手掌出汗。相反，如果我們看到一名同事在演講時十分緊張，可能會說成是他缺乏自信。也就是說，我知道自己是個不錯的演說者，但我不知道他人是不是。
- 透明度錯覺。高估自己理解他人心理狀態(tài)的能力。我們相信自己對他人的了解超過他人對自己的了解。同樣，人們更愿意相信自己的性格是復雜而又多變的，而他人的性格則更加簡單易見。我們不都認為自己對世界的理解比世界對我們的理解更深刻嗎？
這些偏見會妨礙管理者準確察覺周圍員工的復雜要求和能力，運用他們的洞察力去巧妙地匹配工作角色。幸運的是，管理者可以借助一些認識技巧，幫助他們在匹配工作角色時取得成功，并避免行動者一觀察者偏差和透明度錯覺造成的最壞影響。
個性化工作
一個個性化角色絕不會跳到工作描述之外。事實上，正相反。工作描述往往是虛構出來的——過時且太簡單，有時與真實工作相差千里。人力資源部門應當為管理者提供團隊中各個職位的正式描述，但他們往往提供的卻只是一個基點。除了寫在紙上的職責，管理者和員工要做的還很多，并且要從多個維度考慮，既要滿足工作要求，又要兼顧個人興趣和能力。根本上，一項工作的基本要素必須同任職者的興趣一致。幾種不同的工作內容分類學都認為，人們在工作方面的興趣可歸為表1所列的幾大類。
表1：個人興趣以及它對工作的意義
通過傾聽員工訴說他們喜歡什么和不喜歡什么，觀察他們如何工作，或是進行一些試驗（比如，在工作中嘗試一些小小的改變），一個聰明的管理者能夠幫助人們在工作和興趣之間找到完美的契合點。只要留心，大部分管理者都能看出哪些員工表現(xiàn)出數(shù)量型天賦，哪些屬于概念型人才，哪些具備創(chuàng)造力。工作的社交要素也是同樣情況。一個人是在尋找，還是在避免社會接觸；是具備討人喜歡的性格，還是喜好獨自工作；是舉止沉穩(wěn)，還是容易焦慮，這些都只是經驗性問題。良好的觀察力和管理者一員工間的合作能夠提供答案，并幫助管理者克服行動者觀察者偏差和透明度錯覺。
除了這些人的因素，管理者還必須考慮工作的一些最重要維度。其一是工作要求，執(zhí)行基本工作所需的持續(xù)性腦力或體力付出的程度。當任職者面對經常性挑戰(zhàn)和問題時，工作要求往往很高：考核壓力、工作繁重、復雜的角色需求、情緒壓力。工作要求需要工作資源的扶持：隊友的支援、管理者協(xié)助攻克難題、績效回饋（特別是對成功的認可），以及工作方式自主權。在工作資源的幫助下，人們可以管理高工作負荷，兼顧完全不同的工作。他們能夠很好地處理面對顧客時的情緒反應，并平衡工作和家庭責任。換句話說，在面對有壓力的工作要求時，工作資源有助于緩和工作要求的影響，減少績效障礙，提升員工的敬業(yè)度。
自主性培養(yǎng)需要管理者承認并支持員工自主決定工作方法的判斷力和控制權。自主權和授權之間存在細微但重要的區(qū)別。授權一詞在商業(yè)詞典中太過常見，定義它幾乎沒有必要，因此反而需要先定義一下。當人們提到授權，通常是指權力從管理者轉移到員工。該詞的詞根是em（源自拉丁語前置詞，意思是“使進入”）和power(源自拉丁語potere，意為是“使能夠”，同源的詞如potent，意為“有權勢”)。授權的意思是管理者將一部分權力轉移給員工。這是一種零和游戲，管理者權力減少的部分是員工增加的部分。喬納森·戈斯林(Jonathan Gosling)和亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)建議管理者要超越授權：“這個詞暗含一個最了解某項工作的人必須以某種方式受到管理者的恩賜才能去做這項工作?！?/p>
自主權的意思與之存在細微但重要的區(qū)別。它的本意是自治，其詞根為希臘單詞auto(自己)和nomy(法律)。自主權不是把一定數(shù)量的權力進行分割，而是在工作所能獲得的所有權力之上再做加法。其適當?shù)耐x詞是自行決定權?？梢赃@么理解——皇權可以授予，而自主權需要自治。
盡管授權和培養(yǎng)自主權的結果或有相似之處，但獲取這兩者之前的對話卻不相同。管理者和員工之間授權的進行是這樣的：
管理者：“我將我所擁有的部分權力轉交于你。”
員工：“謝謝，老板?！?/p>
而關于自主權的對話則有所不同：
管理者：“你有能力做并正在從事你的工作。你清楚會有哪些結果。你想如何開展你的工作？”
員工：“我會向你匯報的?！?/p>
想要為自主權的培養(yǎng)提供土壤，管理者需要特別用心。人們可以一小塊、一小塊地獲得授權，但自主權卻很難被分割?？偟膩碚f，人要么擁有關于如何做工作的自主權，要么沒有。有效的自主權要求工作的特點能與個人的特點互補。在工作和工作環(huán)境的特點中，對自主權最為重要的是：
- 獲取信息難易度——指員工獲取工作所需的數(shù)據(jù)和知識的難易程度。對于自主性工作，信息是一項極其重要的工作資源。獲取度高意味著信息獲取十分容易，且不需要花費太多工作和時間在獲取和解釋工作上。獲取度低則相反——信息極難獲取，因此需要投入很多的人力以獲取和理解。
- 員工專業(yè)性——指借助培訓或經驗積累，一個人具備工作所需的實質性技巧和知識的水平。在理想狀態(tài)下，員工比管理者更了解工作。例如一些高科技研發(fā)職位的研究者，在各自的領域里通常比同樣受過良好教育但不夠專精的管理者有更高的技術和知識。如果員工甚至不具備同管理者一樣的知識水平，那么自主權將毫無效率，并最終令員工和管理者都感到沮喪。
- 工作獨立性——指工作之間的相互聯(lián)系性。獨立性高的工作（例如在銷售團隊中，每名銷售代表負責不同產品線的銷售）比起相關性高的工作（例如，為同一項目寫互補代碼的兩名程序員）有更多自主行事機會。
- 工作變化性——指工作內容的范圍和非正常工作時間頻度。不確定性高的工作（比較典型的如律師和顧問）能夠從自主權中受益。相反地，那些內容相對程式化、每天并無太大差異的工作（例如辦公室接待員的）則受益極少。
- 工作流程自由度——指工作時允許變通、創(chuàng)造和主觀發(fā)揮的程度。規(guī)章、制度和規(guī)定少意味著有自主工作的可能性。相反，靈活性低（例如，一個有嚴格安全或質量流程的職位）限制了個人在工作中行使自主判斷力的自由。
事實上，自主權有兩種功能：它既能體現(xiàn)工作的價值，又能對工作本身產生回報。盡管自主權對員工有明顯的價值，但它并不是免費的，需要在認識方面的投入，并對它的結果負責。反過來，它能調和自主決定帶來的責任負擔與義務造成的情緒壓力之間的關系。員工若具備高自主權也會為企業(yè)帶來利益。它能幫助管理者減少親力親為、監(jiān)督工作的時間，讓他們有更多的時間去思考如何改善工作流程、構建網絡，以及設計員工的激勵方案。員工的自主權實際上是管理者從技術女巫角色向人力之神轉變的表現(xiàn)。
因為工作要求和工作資源的作用會因人而異，所以方程中需要一個附加要素——個人傾向。此處的傾向性是指性格趨向于主動還是被動。主動型相信他們能夠控制并改變工作環(huán)境，表現(xiàn)出心理學家所謂的“促進導向”，即在面對挑戰(zhàn)時，表現(xiàn)出韌性、積極性和靈活性，通常滿意于自己的工作。他們表現(xiàn)出外向性格，主動尋找社會交往、喜好刺激。管理者將他們視為看重勝利并希望得到回報的樂觀主義者。被動型員工則相反。他們往往認為變化帶來的機會超出其個人能力把握的范圍。他們往往表現(xiàn)出謹慎的態(tài)度，以求規(guī)避風險和損失。
因此，完整的方程式應包括三個要素：工作要求、工作資源和個人傾向性。三者之間的相互作用可產生五類結果：
- 舒適——表示人們對工作感到滿足，不存在他們不能控制的焦慮、緊張和擔憂。舒適度高意味著壓力可控、精力充沛、全神貫注。
- 學習——表示人們有機會學到并使用完成任務所需的能力（換句話說，構建人力資本）。
- 執(zhí)行信心（心理學家稱之為自我效能）——指員工對自己的知識和技術有信心，能夠出色完成具體的工作。
- 結果歸屬——指個人對生產流程的結果所具有的責任感。
- 敬業(yè)度——指人們同自己的企業(yè)和工作之間的感性、理性和動機性聯(lián)系。
圖1顯示了這些要素在傾向于改變工作環(huán)境的人身上的相互作用（這些人往往表現(xiàn)出高度主動性、靈活性和積極性）。請注意“有成就感的工作”一欄中的黑色圓圈。對于這些員工來說，當他們的管理者把時間花在有機結合勝任力、角色和資源，使他們能夠高度掌控一項充滿挑戰(zhàn)的工作時，他們的執(zhí)行信心、結果歸屬和敬業(yè)度都達到了巔峰。另一方面，若是從事控制權低或要求不高的工作，主動型通常只能實現(xiàn)很低的掌控，對個人效率的信心不足，擁有很少的結果歸屬，并且不夠敬業(yè)，自我實現(xiàn)的努力受到挫傷。
圖1：主動型員工在控制權高并有挑戰(zhàn)的工作中成長
員工如何理解和處理自己的工作和組織關注的產出之間的關系，在很大程度上也取決于工作內容。例如，定期同工作受益人接觸，員工能顯著提高成果和績效。在一項調查中，研究人員向大學里的一群籌資者介紹了一名從他們所募資金中受益的獎學金獲得者。這名獲得者對他們的工作表示感謝，并告訴他們這筆獎學金對他有多么重要。一個月后，研究團隊評估了募集者們每周的工作表現(xiàn)。他們比較了三組人：一組見到了那名學生、一組看到了學生的來信，而最后一組則與這名學生毫無接觸。他們發(fā)現(xiàn)，曾見到那名學生的募集者在這段時間里花在每名訪客身上的時間比見到那名學生之前高出兩倍多。他們籌集到的錢也接近之前的三倍。研究人員總結說：“正如在他們的持續(xù)性行為和客觀工作績效中看到的，僅僅是讓他們接觸了一名工作受益人就令他們保持了工作積極性?！?/p>
圖2顯示了同樣的要素在被動型員工身上的組合，他們的注意力集中在避免不利事件。他們擅長要求低和控制高的工作（左欄中所示的可管理工作）。挑戰(zhàn)太多會令他們感到不舒服和緊張。雖然性格相對被動，當他們能夠直接影響工作環(huán)境時，這些員工仍然能夠學到更多，取得更好的結果，并表現(xiàn)出更高的敬業(yè)度。
圖2被動型員工尋找要求較低，但仍然可控的工作
不管個人性格如何，對結果的擁有是大部分能獲得回報工作的共通要素。包含這個要素以及圖中其他要素的各項工作，能夠為人們提供所渴望的專業(yè)發(fā)展、決策建議、職業(yè)發(fā)展和工作選擇。對工作場所的研究
（例如對一家英國金融機構的呼叫中心所做的分析）證實各個要素的組合也能產生出色的績效。研究表明，呼叫中心的工作可能充滿壓力卻無成就感。然而，管理靈活的公司卻能保證“方程”中的資源部分，并同時提高個人績效和顧客滿意度。
讓我們來看一下非同尋常的網上零售商美捷步。美捷步或許遠遠擺脫了呼叫中心即電子血汗工廠的這個定義。美捷步確實是一個吸引人的工作地點，位列2008年財富雜志評選的最適宜工作的公司榜單第23位，這是歷史上新入選者所達到的最高排名。
美捷步的方法說明了職位設計如何支持以客戶為導向的戰(zhàn)略。呼叫中心代表的工作結構位于公司服務模式的中心。首先，企業(yè)要仔細篩選候選人，排除性格害羞、自大和無趣的人。他們只選用性格譜中的主動型。美捷步的CEO謝家華(Tony Hsieh)說：“我們盡可能雇傭積極的人，并將他們送人一個能夠增強積極思維的環(huán)境?！边@個環(huán)境中沒有寫好的臺詞，只有極大的自由。一線代表的首要工作不僅僅是完成交易，而且要令打電話下單的客戶感到快樂。他們接受的培訓要求他們鼓勵致電者多訂幾個尺碼或顏色的產品，因為美捷步將支付雙向運費。當美捷步沒有存貨的時候，他們會將來電者推薦給競爭對手。但最重要的是，他們的工作需要他們發(fā)揮自己的創(chuàng)造力和想象力，令顧客感到快樂。一位雜志記者聽說了這么一件事，一名顧客抱怨他在美捷步買的一雙靴子在穿了近一年后出現(xiàn)裂縫。盡管有規(guī)定穿過的鞋不可退換，但那名代表不僅為該顧客調換了一雙新鞋，還給他郵寄了一張手寫的感謝信。據(jù)說美捷步呼叫中心的一名客戶代表曾花費六個小時，僅僅是服務一名打來電話的客戶。這種創(chuàng)新精神結合能夠自由踐行的工作結構，實現(xiàn)了美捷步所謂的“哇”：“要做到令顧客感到驚嘆，你必須超越自己，也就是要做一些不太符合慣例但有建設性的事情……我們不是一家平凡的公司，我們的服務超乎尋常，我們也不希望我們的員工只是普通員工。我們希望每一名員工都能令顧客為之驚嘆?！?/p>
美捷步也鼓勵管理者在工作之余花10%～20%的時間同團隊成員待在一起。與工作中的溝通相比，這種溝通能讓管理者對員工了解更多。CEO謝家華說，在管理者帶著團隊成員一起旅游之后，管理者們談到了溝通的改善、更高的信任、萌發(fā)的友誼。謝家華說：“隨后我問，‘你覺著自己團隊的效率提高了多少？’‘20%～100%。’”
美捷步的例子表明，富有吸引力的工作不只限于知識型高端工作。誠然，對工程師職位的研究顯示，知識工作者會比其他員工更主動地改變他們的職責范圍，他們會做一些額外的工作，教授他人一些新技術，把同事介紹入自己的關系網，并主動加入團隊。但是，對醫(yī)院清潔工人的研究表明，盡管規(guī)定了一套相對死板的任務，清潔工仍能個性化地完成自己的工作。其中一組研究對象恪守標準的工作描述，很少同病人和其他員工溝通。他們反映，自己不喜歡在大庭廣眾之下打掃衛(wèi)生，他們認為自己的工作不需要什么技術，不愿意與他人接觸，也不愿改變工作內容。他們認為自己的工作就是打掃衛(wèi)生——僅此而已。第二組測試對象則與病人、訪客及其他同事更多地溝通。他們努力增加自己的工作量，調整與他人共事的工作時間。這些清潔工重新定義工作，將自己的工作視為顧客體驗中重要的一環(huán)。
再來看看護士的例子，他們可以通過創(chuàng)造更多與其他醫(yī)護人員及病人家屬溝通的機會，來重新定義自己的工作。引用某個人種學研究人員的話：“通過主動管理工作的職責范圍，提供力所能及的最優(yōu)秀護理服務，護士成為了工作塑形師。通過關注病人的世界，向護理團隊其他成員傳達看似無關緊要的信息，護士重新創(chuàng)造了他們的工作，從單純的提供高質量技術型護理變成了給病人以建言?！?/p>
員工和管理者雙方都會在自定義工作中扮演角色。用兩位心理學家的話來說：“人們并非被動地從工作環(huán)境獲取信息，而是主動理解工作，并不斷塑形工作?！绷硪幻芯咳藛T說：“并非所有的員工都希望在工作中滿足自己對控制力、正面形象和溝通的需求。希望在工作中滿足這些需求的員工會尋找塑形工作的機會，以求滿足自己的需求。其他人則會發(fā)現(xiàn)自己在生活中已經滿足了這些需求?！敝挥幸粋€直線管理者才能夠幫助個人滿足圖1和2中所示的多維度要求。為此，他必須以同理方式感受員工的個人工作需求，在工作團隊中根據(jù)個人需要實施調和，并保證工作角色支持團隊和公司戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。
辨別誰能做、應該做和想做這份工作
在現(xiàn)實生活中，很少人位于主動被動圖譜的這一端或另一端。大部分人在選擇支配還是順從時都會面臨一定程度的矛盾。我們緊緊抱著旋轉木馬的脖子，卻都想著盡量俯下身子抓住銅環(huán)。同樣，工作也很少被明確歸入“容易”或“不可能完成”。管理者要應對的是存在于員工和員工工作中的各式各樣的因素。管理者如何才能準確地理解個人傾向，并克服行動者一觀察者偏差和透明度錯覺？研究表明這要靠對員工的準確判斷。首先，管理者要創(chuàng)造一種環(huán)境，令員工展示出與他們個性相關的各種線索。隨后，富有技巧的判斷者能夠解釋這些線索，并加以運用。
擅長個性判斷的人具備一些特征，往往表現(xiàn)出：
- 可信賴性和公平性。他們表現(xiàn)出真實性，不會讓周圍的人感到不適，因此能夠得到準確的信息。
- 人際意識。他們在準確獲取和理解線索方面能力出眾。
- 幽默感。他們的風格比較輕松，員工們也會感到放松，這有利于獲得有關員工自然表現(xiàn)的信息。
- 高智力。他們所具備的思維能力令他們在理解線索和為員工雕琢個性化工作方面具備優(yōu)勢。
- 社交能力。他們往往是親和力強且性格外向，這意味著他們真正享受獲取他人個性信息的交互，并有興趣研究身邊的人。
- 審時度勢。只有思考成熟，他們才作出判斷和理解（運用權衡流程），由此增大了他們做出正確判斷的概率。
- 自我認知。他們清楚了解自己的性格，從而具備了共情的基礎，以及解釋他人行為的參考框架。同權衡流程一樣，自我認知是管理者真實性的一項基本要素。
簡而言之，他們值得信賴，觀察敏捷，理解準確。多數(shù)情況下，他們非常善于傾聽。
促成團隊合作
有時候，一個團隊結構能夠同時符合個人對工作的要求和企業(yè)的戰(zhàn)略要求。結構化團隊工作已經成為企業(yè)的常見方式。組織和進化心理學專家奈杰爾·尼克爾森(Nigel Nicholson)說：“有效的團隊合作通常被認為是企業(yè)成功的最重要且唯一的預言家。團隊崩潰則是失敗的最常見原因之一?！?/p>
很少有公司能做到像高科技公司思科系統(tǒng)那樣致力于在全公司推行工作合作。思科主要生產連接網絡的路由器和交換機。思科以獨特的運營方式支持對產品差異化戰(zhàn)略的追求。連接人和社區(qū)并不僅僅是公司的市場競爭目標，也是企業(yè)運營的目標。思科執(zhí)行這個戰(zhàn)略的方式是依據(jù)功能來安排部門。思科的運營、流程和系統(tǒng)執(zhí)行副總裁蘭迪·邦德(Randy Pond)說：“在我所知道的公司中，思科是依據(jù)功能安排公司架構的最大公司?！惫δ苄图軜嫷墓境⒆约悍殖蓴?shù)個獨立的功能區(qū)，如科研、設計、制造、銷售和產品開發(fā)。這種企業(yè)有時會遇到開發(fā)新產品和將產品推向市場方面的問題。組織的煙囪通常是封閉、難以滲透的，從而使得實施一個寬泛項目所需的合作不太可能實現(xiàn)，例如結合研究技術和產品發(fā)展視角。這對于類似思科這樣的企業(yè)是致命的，因為其業(yè)務正是依賴于驅動創(chuàng)新和新產品上市的協(xié)力。因此，該公司沒有改變基礎結構（例如，變成基于業(yè)務線的結構），而是創(chuàng)造了一個復雜的委員會體系，由各個功能區(qū)的高管和管理者擔任。該結構的頂部為12個高級委員會，平均每個高級委員會有14名成員。每個高級委員會負責的市場能達到100億美元營業(yè)額。高級委員會之下是47個中級委員會，每個中級委員會中也有12名成員。每個中級委員會負責的市場在10億美元營業(yè)額左右。最后，負責單個項目的小型臨時性工作組支撐著高級委員會和中級委員會的結構。
是不是聽上去像矩陣——對了。矩陣結構并不算新鮮，伴隨它一起到來的是復雜性。矩陣結構會帶來匯報對象模糊的問題，人們會困惑究竟該向名義上的管理者匯報，還是該向所在團隊的項目管理者匯報。該結構還會導致管理者之間的對抗，他們會為了資源、人手而搶占企業(yè)項目隊列中靠前的位置。奈杰爾·尼克爾森說：“在傳統(tǒng)層級制度中加入矩陣結構的做法通常會失敗，因為功能性分類的作用會壓倒跨領域協(xié)作的需求?！?br> 跨領域協(xié)作正是想成為創(chuàng)新者的思科所必需的。那么，這對于管理者、員工以及他們工作意味著什么？首先，管理者必須好好配置各種資產。信息和技術是受其控制資產中的關鍵。此外，考慮到矩陣結構，管理者必須做好協(xié)調和溝通工作。但他不必頻繁地把精力花在這方面。你可以稱之為間斷性管理，即管理者和員工之間不定期地進行密集的接觸。
另一方面，思科結構需要重新定義直線管理。在新結構中，項目管理者管理任務執(zhí)行的工作重心在于：
- 綱領：員工和管理者之間達成的有關管理工作執(zhí)行的共識。
- 時間軸：協(xié)商出的工作成果時間表。
- 截止日期：明晰最終目標和最后期限。
- 通訊：聯(lián)系個人與團隊的技術支持。
這種配置工作的方式要求管理者之間以及管理者與員工之間超乎尋常的信任。管理者必須相信，即使他不在場（電話會議除外），員工也能盡心盡力地工作。事實上，既然沒有辦法直接指揮有多名上級的員工，管理者就必須克服控制力錯覺。反過來，員工必須相信管理者能夠盡職盡責地全面評估自己的工作成果，因為這些成果交付的對象往往是員工的非正式上級。管理者若是與他人共享包括員工人力資本在內各種資源，他就必須本著真誠的態(tài)度協(xié)商這些資源的使用，并以企業(yè)的最大利益為出發(fā)點。正如思科的CEO約翰·錢伯斯所說，思科的管理者不應僅僅領導直接下屬：“那樣做并不是跨功能的領導方式……在這些高級委員會、中級委員會和工作組中任職的人來自不同的功能團隊，他必須代表整個團隊。他不必回去請求授權，就能夠代言團隊?！?/p>
思科也許會承認，公司的技術增壓渦輪矩陣中的主管和管理者角色仍在構建之中。畢竟，在以功能為導向的金字塔結構之上添加一個矩陣需要持續(xù)的關注和動力。這個委員會結構從2001年開始試行，到2009年完全生效。無疑，管理者仍在糾結球員兼教練的責任，而且不同的管理者職位需要制定不同的管理寬度。但有一點是明確的：思科認定，其矩陣結構所鼓勵的（事實上是必需的）協(xié)作性、間歇性領導和管理行為，對實現(xiàn)并保障差異化產品定位極為重要。競爭并不簡單，惠普和IBM這樣的競爭對手并不會放任思科輕易獲得成功。創(chuàng)造性的企業(yè)結構和它對各級領導者和管理者的影響，正是思科賴以競爭的致命武器。
謹慎地催化自我管理團隊
許多公司希望培育以團隊為基礎的協(xié)作，但不愿引入矩陣方式的復雜性。它們中的有些選擇了構建自我管理團隊。同矩陣結構一樣，自我管理團隊并非新鮮事物，而且也易于出現(xiàn)問題。在一些鼓勵管理者嚴格管理的文化中，或者相反，在鼓勵無拘無束的個體創(chuàng)造性的文化中，自治團隊非但不會提供效率、反而會制造麻煩。關于主管構建自我管理團隊并與之一起工作，管理的悖論有自己的見解。
一項針對施樂客服部門的研究，探索了什么樣的管理者行為會推動或阻礙自我管理團隊的績效。同思科一樣，如今的施樂也注重創(chuàng)新和產品的差異性。施樂前CEO安妮·馬爾卡希(Anne Mulcahy)保證，研發(fā)工作在公司內將一直具有優(yōu)先權。有記錄顯示，她也強調施樂應該致力于提供美妙的客戶體驗。她對客戶的關注是自然的，因為她在1976年進入施樂時是一名銷售代表。如果問她的繼任者烏蘇拉·伯恩斯(Ursula Burns)與她有什么區(qū)別，那就是后者致力于通過更緊密的客戶關系、更有利潤的產品和服務來提高公司收入。
在那項研究開展的時候，施樂的客服部門按地理位置分成9個大區(qū)，再細分成中區(qū)和小區(qū)。一名管理者負責一個小區(qū)，每個小區(qū)有20～30名技術人員。這些技術人員以小組形式工作，每組3～9人。他們的職責是回應客戶的來電，解決客戶的機器崩潰問題，訪問客戶的網站，進行維護，以防患于未然。這項課題具體研究了管理者參與團隊工作兩種形式：團隊設計和教練。
自我管理團隊需從各個方面進行精心設計。達特茅斯大學的魯思·韋格曼(Ruth Wageman)教授帶領的施樂研究小組把這些設計要素分為：
- 明確目的。團隊需要明晰所要達成的目標。
- 人員穩(wěn)定。團隊的常備人員應在4～7人，可提供各種任務所需的技能。
- 依賴相互支持的任務。團隊工作的成功需要共同的努力，那種單個員工就能完成的任務不屬于團隊目標。
- 有意義的目標。團隊確定的績效目標既要有挑戰(zhàn)性，又要有可行性。
- 達成流程共識。團隊成員在怎樣一起工作、需要怎樣的協(xié)作、怎樣從其他團隊尋求建議，以及在工作程序中需要做多少實驗等問題上達成一致。
- 獎勵體系的支持。管理者要犒賞成功，獎勵中的80%以上應該取決于團隊績效，而非個人績效。
- 資源的可用性。團隊要有權獲得豐富的信息（例如客戶反饋和機器運轉狀況）、培訓和實體資產（例如，工具和生產資料）。
不同風格的管理者教練都包含以下要素：
- 非正式獎勵。采用和團隊而非個人共度一些時光，表明團隊有責任自我管理，作為團隊解決問題或發(fā)現(xiàn)問題的獎勵。
- 培養(yǎng)解決問題的能力。通過教授和促動解決問題的課程，拓寬團隊解決問題的技能。
- 完善團隊流程。幫助團隊找出并解決團隊內部的爭論和沖突，確定由某個員工或管理者自己來負責監(jiān)督團隊的工作。
- 直接干涉任務。直接解決客戶問題，不讓團隊參與。
- 發(fā)現(xiàn)團隊問題。指出團隊績效中的令人擔心之處或缺點。
研究小組將管理者教練方式中的前兩種——獎勵自主性和建設團隊技能工具包——歸為“積極的教練”。相反，其他兩種要素——直接干涉任務和指出團隊問題——因為會降低團隊的集體責任感，被歸為“負面的教練”。
這個來自達特茅斯的研究小組依據(jù)客戶對服務的滿意度、零件費用、客戶來電響應時間、修復工作的耗時、機器穩(wěn)定性等要素，對小組的績效做出評估。得出的結果乍一看令人驚訝，但進一步思考后卻顯得十分合理：任何一種教練方式都不能提高小組績效。被研究人員認為具有積極作用的教練要素確實與成功團隊的整體自我管理水平、工作流程的質量水平有關，但與績效目標的達成并無太大相關性。相反，精心設計的團隊（清晰闡述的目標、依賴相互支持的任務、分享成功實踐的戰(zhàn)略、團隊導向的獎勵體系）績效更佳。管理者從中學到的知識是：仔細地為自我管理，團隊創(chuàng)造結構，尊重自我管理的理念。憑借提供信息和物質資源，你能成為一個出色的管理者；只有指明方向，設立明確而富有挑戰(zhàn)的目標，當團隊需要克服流程障礙時提供幫助，并在團隊成功后給予獎勵——只獎勵整個團隊，你才能成為一個出色的領導者。否則，你將出局。