格里夫斯(Grieves)和雷德曼(Redman)對人力資源開發(fā)的描述是這樣的：在組織開發(fā)的陰影下追求認同。他們對人力資源開發(fā)歷史進行了分析，并得出這樣的結論：以知識為核心的組織將個人與組織學習看成是組織在競爭中成長的關鍵，這個理念是人力資源開發(fā)的動力；人力資源開發(fā)職能充當的是組織使命和實現目標“促進者”的角色。根據這個觀點，人力資源開發(fā)是指以知識為核心的按照員工的能力和特長調整目標的組織戰(zhàn)略。
當然，要完成這樣的調整需要組織采納人力資源開發(fā)實踐中的一些首創(chuàng)的方法，如組建團隊、調查反饋和結構設計。我們把組織開發(fā)描述為“為提高組織效率、促進組織成長和發(fā)展的流程和系統(tǒng)調整”。這個原則將組織開發(fā)置于競爭中，反映了組織開發(fā)的實踐效果。但是需要注意的是，沉迷于人文價值的組織開發(fā)規(guī)范研究勢力強大，它將導致組織開發(fā)偏重心理健康和組織環(huán)境發(fā)展的問題。
社會制度是組織開發(fā)專業(yè)人員討論干預的切入點，而人力資源開發(fā)專員討論干預的切人點往往是個人的學習和發(fā)展需要。兩種不同的切入點反映了兩個學科的歷史差異。組織開發(fā)起源于應用行為學和社會學，而人力資源開發(fā)則起源于培訓和發(fā)展實踐；組織開發(fā)的范例價值是人本主義的心理學，而人力資源開發(fā)的范例價值是行為主義、人力資本理論和績效工程；組織開發(fā)的焦點是社會制度的有效性，而人力資源開發(fā)則受限于技能發(fā)展和績效。基于以上區(qū)別，二者各自的干預戰(zhàn)略是不同的。組織開發(fā)干預關注的是人際交往過程、團隊建設和系統(tǒng)改革，而人力資源開發(fā)干預關注的是通過培訓課程、教育體驗和指導，為個人發(fā)展提供便利；組織開發(fā)干預以輔導和咨詢?yōu)橹鳎肆Y源開發(fā)干預關注的是學習活動設計和體驗。
在組織內部，人力資源開發(fā)與組織開發(fā)之間的界限越來越模糊，尤其是在戰(zhàn)略層次的協(xié)調上，因為與人力資源管理和人力資源開發(fā)職能相關一樣，組織既需要考慮社會制度的發(fā)展與變革，又要考慮個人、團隊和更大的組織團體的績效能力發(fā)展。
比爾和斯佩克特對人力資源開發(fā)的定義體現了組織開發(fā)和人力資源開發(fā)要義的日益融合，事實上，該定義排除了兩者之間的差別。由于兩個學科都強調發(fā)展學習型組織和了解跨組織學習轉移，因此它們越來越接近。加上人們對行動一反思一學習這樣的非課堂學習體驗的認識不斷加深，兩者之間的界限也越來越模糊。格里斯可可公司(Grace Cocoa)原來是一個由眾多獨立業(yè)務單位組成的大跨國公司，現在已經轉變?yōu)橐粋€完全整合的全球公司。該公司的戰(zhàn)略轉型過程為我們提供了一個人力資源開發(fā)與組織開發(fā)在學習干預上結合的最好范例。這類轉型既需要高級管理層人員發(fā)展全球管理的能力，又需要他們對組織的業(yè)務單位和系統(tǒng)進行調整。
對從業(yè)個人而言，尤其是初學者，他們很容易確定人力資源開發(fā)和組織開發(fā)關注的核心能力開發(fā)。組織開發(fā)專員主要負責團隊能力、調查反饋技能和組織診斷方法的訓練，而大部分人力資源開發(fā)人員的職業(yè)生涯起步于需求分析、指導設計、教學設備和技能評價。要綜合人力資源開發(fā)和組織開發(fā)職能，不僅需要兩個領域的技能經驗，還需要合理分配組織開發(fā)和教學資料，使其適應特定場合的發(fā)展需要。