20世紀80年代初，人事部改名為“人力資源部”，因此人事管理的重心轉(zhuǎn)移。雖然在有些情況下這種改變只是表面的，但是在絕大多數(shù)情況下詞匯更換標志著一種微妙的職能變化，即人力資源部門從主要負責員工招聘及相關(guān)的管理活動轉(zhuǎn)變到關(guān)注作為組織資源的人力資源的開發(fā)問題上。
這種職能角色的轉(zhuǎn)變將邁爾斯(Miles)早先闡述的人際關(guān)系與人力資源觀點之間的區(qū)別付諸實踐。作為倡導授權(quán)理念的先驅(qū)者(以往許多組織通常認為“授權(quán)”一詞具有貶義)，麥爾斯認為，大部分員工為組織作出的貢獻都超過了管理層的管轄范圍。管理層的任務(wù)是創(chuàng)建一種工作環(huán)境使員工能夠充分發(fā)揮自己的才能，為實現(xiàn)組織目標作出貢獻，因此，工作應(yīng)具有可持續(xù)發(fā)展的特性。沿著這樣一個思路，傳統(tǒng)的培訓發(fā)展，尤其是管理人員和組織的發(fā)展在許多方面都成為新人力資源標準的障礙。
在組織面臨來自全球質(zhì)量和成本競爭這些新挑戰(zhàn)時，人力資源管理越來越多地被界定為一個直線管理責任，而人力資源部門成了具有多種作用的支持部門。正是在這些理念的更新過程中，人力資源開發(fā)在理論與實踐領(lǐng)域內(nèi)應(yīng)運而生。與人力資源管理職能不同，人力資源開發(fā)的興起反映了人們對人力資源戰(zhàn)略意義及其與諸如績效管理這樣的人力資源管理職能的關(guān)系有了新的認識。人力資源開發(fā)這個術(shù)語也反映了人們認識到許多學習和發(fā)展(相對于培訓發(fā)展)是發(fā)生在教室之外的。盡管在企業(yè)界很少有人力資源開發(fā)部門，但是管理員工發(fā)展和組織開發(fā)、負責學習和績效評估、解決人事事務(wù)等高層管理職務(wù)卻越來越多。非正式地任命首席學習官(chief learning officer，CLO)這種職位也時有發(fā)生。雖然擔任這些職務(wù)的人只是偶爾直接向首席執(zhí)行官匯報工作，但至少他們可以定期見到董事長或總裁。
如前所述，人力資源開發(fā)源于培訓和發(fā)展，傳統(tǒng)上它屬于人力資源管理職能，如負責員工選拔、薪酬管理等工作。人力資源開發(fā)實踐的發(fā)展已經(jīng)不再局限于組織內(nèi)的正規(guī)授課和學習了。人力資源開發(fā)的從業(yè)人員通常會組織管理人員為找出最佳的操作實踐召開以問題為焦點的會議；他們深入探索不同組織中的經(jīng)營實踐，創(chuàng)建實踐社團，目的是讓各自為戰(zhàn)的同行們有機會相聚，交流各自的經(jīng)驗和學習成果。這種干預的宗旨就是形成一個學習者可以分享真實體驗的學習網(wǎng)絡(luò)。專家們認為，學習具有戰(zhàn)略意義，是人力資源開發(fā)的重要組成部分。作為一種集體活動，它具有與其他的組織管理職能相同的地位。盡管人力資源開發(fā)總體上仍然屬于人力資源范疇，但是我們澄清二者之間的差別有助于我們確定它們各自的重點。
麥克拉根和蘇哈多爾尼科將人力資源開發(fā)定義為一種與人力資源管理既有相同之處，又有不同之處的管理職能。威爾森用人力資源指南羅盤作比喻提煉了這個觀念的精華(這個羅盤改編自麥克拉根和蘇哈多爾尼科提出的人力資源輪圖)。
如同任何學術(shù)分類一樣，這個輪圖對部門的分類具有武斷的人為因素，但這樣分類的目的是要說明一個道理，即作為組織競爭核心的組成部分，在人力資源整體戰(zhàn)略指導下，人力資源的各個職能之間需要協(xié)調(diào)合作。與這種協(xié)調(diào)相比，標簽(名稱)并不重要。
人力資源管理的指導原則是：為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標，進行最恰當?shù)娜藛T安排，以獲得最佳績效。要想成功地將這個指導原則付諸實踐需要不斷地提出并回答這樣一些問題：我們需要什么樣的人才？我們追求什么樣的能力和動力？我們需要多少人？到哪里和怎樣找到他們？一旦組織招聘了這些人，應(yīng)該怎樣安排他們？如何調(diào)動這些人才的積極性并留住他們？對他們進行有效的管理需要怎樣的制度？
人力資源開發(fā)的指導原則是：為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標和員工個人的不斷發(fā)展，籌建學習體系，從而獲得最佳績效。同樣，要成功地將這個原則付諸實踐也需要不斷地回答以下問題：組織成員需要什么樣的學習和發(fā)展機會？如何為員工分配學習機會？如何隨時掌握員工不同的能力和專長？如何識別和利用組織成員所具有的隱性知識？如何了解組織成員從經(jīng)驗中學習的知識，并將它們形成文字？如何管理組織的知識、社交資源和智力資本？
只要稍加思考我們就會發(fā)現(xiàn)，人力資源管理與人力資源開發(fā)提出的問題具有很高的相關(guān)性。在回答“我們需要什么樣的人？”和“我們能招聘到這些人嗎？”這類問題時，我們確定的是培訓和發(fā)展方式；是否能夠留住優(yōu)秀人才通常取決于對學習和發(fā)展機會的合理分配。簡而言之，不論組織中人力資源的結(jié)構(gòu)如何，人力資源管理和人力資源開發(fā)活動需要協(xié)調(diào)同步。
約翰·甘伯特(John Gumpert)離開通用電氣公司后，就任于聯(lián)合碳化公司的首席學習官時，他同時還擔任員工招聘和員工發(fā)展部主任一職，負責所有直接影響員工結(jié)構(gòu)的人力資源工作。與他對應(yīng)的人力資源部主任，只負責人力資源的行政職能，如薪酬和福利管理。甘伯特統(tǒng)管組織的人才庫和人力資源開發(fā)工作。由于他的職權(quán)范圍包括安全培訓、經(jīng)理的發(fā)展、高級行政主管的發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展、組織開發(fā)、招聘和選拔、干部接續(xù)規(guī)劃和績效管理，所以他可以順利地、協(xié)調(diào)合理地安排崗位，提拔員工，處理好錯綜復雜的人事關(guān)系。比如，對一線經(jīng)理和中層經(jīng)理的培訓目標可以根據(jù)組織對員工的選拔和職務(wù)接續(xù)要求來制定，從而使員工抓住職業(yè)發(fā)展的機遇。這樣做的結(jié)果是，人力資源開發(fā)和人力資源管理的各職能達到了最佳協(xié)調(diào)。