斯圖加特對(duì)需求和約束條件的寬泛觀點(diǎn)，并非領(lǐng)導(dǎo)行為的情境影響因素研究的主流觀點(diǎn)。大多數(shù)研究?jī)H探討一兩個(gè)情境方面，不同的研究者研究考慮不同的情境因素。這種狹隘的方法使得審視未經(jīng)度量的情境變量、比較不同研究的結(jié)論都非常困難。雖然存在這些局限，以往的研究仍揭示出管理活動(dòng)受到多項(xiàng)情境變量的影響，具體包括管理層級(jí)、子單元規(guī)模、橫向的相互依賴度、危機(jī)狀況，以及組織生命周期階段。
管理層次
在組織中處于不同職權(quán)層次的管理者，其工作責(zé)任和完成工作所需的技能略有差異。高層管理者通常更關(guān)注在做出長(zhǎng)期規(guī)劃、制定政策、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)及推動(dòng)新的工作完成方式方面，運(yùn)用廣泛的職權(quán)。這一層次的決策通常具有長(zhǎng)期視角，因?yàn)楦邔庸芾碚咝枰伎嘉磥?lái)10～20年將要發(fā)生的狀況。中層管理者主要關(guān)注對(duì)政策和項(xiàng)目的解讀與執(zhí)行，他們通常持中期視角(2～5年)。
基層管理者主要關(guān)注對(duì)具體工作活動(dòng)的組織、協(xié)調(diào)和推動(dòng)。他們的目標(biāo)更有具體，問(wèn)題的復(fù)雜性較低且高度集中，管理者往往持一種較為短期的視角(幾周到2年)。
處于組織職權(quán)層級(jí)頂端的管理者，往往有責(zé)任制定重要決策，包括決定組織目標(biāo)、進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、確定總體政策、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，以及進(jìn)行資源分配。隨著個(gè)人職位在職權(quán)層級(jí)上逐漸下移，管理者的自由處置權(quán)和行動(dòng)自由開始減少。基層管理者必須在高層制定的正式規(guī)則和政策的約束下從事經(jīng)營(yíng)。布蘭肯希普和邁爾斯發(fā)現(xiàn)，基層管理者擁有較少的自由處置權(quán)，在采取行動(dòng)前往往被要求先咨詢上級(jí)的意見，較少做出最終決策的選擇。
各組織層級(jí)對(duì)管理工作的要求和自由處置權(quán)存在差異，與此相應(yīng)，管理者賦予各種不同管理活動(dòng)和角色的相對(duì)重要性及投入時(shí)間也存在差異。工作描述研究發(fā)現(xiàn)，規(guī)劃、戰(zhàn)略決策和公關(guān)活動(dòng)對(duì)高層管理者的重要性高于基層管理者。管理角色研究發(fā)現(xiàn)，相對(duì)于基層管理者，資源分配、發(fā)言人和名義首腦對(duì)高層管理者更重要。高層管理者通常更依賴組織外部人士，對(duì)管理活動(dòng)和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的研究顯示，高層管理者在與外部人員交流上所花的時(shí)間，遠(yuǎn)多于大部分基層管理者。對(duì)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的研究顯示，與重要人士的外部聯(lián)系是高管人員的高價(jià)值資源，但在外部關(guān)系上花費(fèi)過(guò)多時(shí)間可能分散其對(duì)內(nèi)部管理責(zé)任的關(guān)注，并因此降低其領(lǐng)導(dǎo)效能。基層管理者往往更關(guān)心具體的技術(shù)問(wèn)題、人員配置(人員甄選和培訓(xùn))、工作日程安排，以及監(jiān)督下屬的工作績(jī)效。基層管理者每天從事的活動(dòng)數(shù)量較大，但花在每項(xiàng)活動(dòng)上的時(shí)間相對(duì)較短短。
組織單元的規(guī)模
有幾項(xiàng)研究探討了工作單元的規(guī)?；颉肮芾矸取睂?duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的影響，這些研究的研究對(duì)象從小型群體到高層管理者，不一而足?？铺?1982)對(duì)一般管理者進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)與規(guī)模較小的組織子單元的管理者相比，較大規(guī)模的子單位管理者面對(duì)更苛刻的工作要求。由于大規(guī)模子單元中的管理者面對(duì)的問(wèn)題和活動(dòng)數(shù)量巨大、缺乏對(duì)問(wèn)題的詳盡知識(shí)，這增加了決策的難度，而大規(guī)模子單元的官僚化結(jié)構(gòu)程度往往較高，管理者需要應(yīng)對(duì)更多的約束條件(如規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)程序、要求的審批程序)。與這一分析相一致，科特發(fā)現(xiàn)，較大組織單元中的一般管理者有更大的工作網(wǎng)絡(luò)，參加更多的工作會(huì)議。
當(dāng)管理者擁有較多下屬時(shí)，召集他們開會(huì)或逐個(gè)咨詢每位下屬的意見就變得很困難：因此，領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于減少對(duì)參與式領(lǐng)導(dǎo)的使用，或僅限于在“執(zhí)行委員會(huì)”或少數(shù)受到信任的“副手”中使用這一領(lǐng)導(dǎo)方式。赫勒和尤克爾發(fā)現(xiàn)，隨著管理幅度的增加，高層管理者越來(lái)越傾向做出威權(quán)式?jīng)Q策，但他們同時(shí)會(huì)更多地運(yùn)用授權(quán)，這兩種決策風(fēng)格都會(huì)使工作負(fù)荷過(guò)重的管理者減少?zèng)Q策所需的時(shí)間：這項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，基層管理者在管理幅度增加時(shí)，也會(huì)做出威權(quán)式?jīng)Q策，但他們不會(huì)增加授權(quán)。對(duì)此可能的解釋是，授權(quán)的可行性不高布蘭肯希普和邁爾斯(1968)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)控制幅度增加時(shí)，管理者更依賴下屬發(fā)起決策行動(dòng)，這一傾向在高層管理者表現(xiàn)得更加明顯。
隨著工作單元規(guī)模的增加，日常行政管理的負(fù)擔(dān)也隨之增加。管理者花費(fèi)更多時(shí)間從事諸如計(jì)劃、協(xié)調(diào)、人員配置和資金預(yù)算等活動(dòng)。當(dāng)下屬?gòu)氖碌氖歉叨炔淮_定，相互依賴度較高的任務(wù)時(shí)，就要求管理者更多地進(jìn)行協(xié)調(diào)。有時(shí)，增加的部分日常行政管理工作可以委派給副手、由下屬組成的協(xié)調(diào)委員會(huì)或擔(dān)任行政助理的協(xié)調(diào)專員。但在很多情況下，人們期望領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)起指導(dǎo)和整合群體活動(dòng)的責(zé)任。
大型工作單元的管理者與下屬進(jìn)行個(gè)人交流、保持有效私人關(guān)系的機(jī)會(huì)較少。可用于支持、鼓勵(lì)和了解認(rèn)識(shí)單個(gè)下屬的時(shí)間也相對(duì)較少。管理者更有可能以較正式、不講人情的方式來(lái)處理下屬問(wèn)題，并較多運(yùn)用警告和懲罰。當(dāng)一位下屬存在績(jī)效問(wèn)題時(shí)，管理者對(duì)其提供個(gè)人化的指示和輔導(dǎo)的可能性較小。
當(dāng)一個(gè)群體或工作單元的規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，極有可能出現(xiàn)各自為政的子群體、派別或小派系。這些子群體往往會(huì)競(jìng)爭(zhēng)權(quán)力和資源、制造沖突，并對(duì)群體的凝聚力和團(tuán)隊(duì)合作構(gòu)成威脅。因此，大型群體或子單元的領(lǐng)導(dǎo)者需要投入更多時(shí)間去培養(yǎng)群體認(rèn)同感、促進(jìn)合作和控制沖突。但承擔(dān)較多日常行政活動(dòng)的壓力，有可能使大型群體中的領(lǐng)導(dǎo)者忽視群體維護(hù)活動(dòng)，直到出現(xiàn)嚴(yán)重的問(wèn)題。
外部依賴
領(lǐng)導(dǎo)者所在的子單元對(duì)同一個(gè)組織中其他子單元的依賴度(橫向的相互依賴)、或?qū)ν獠咳后w的依賴度，都會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的行為產(chǎn)生明顯影響。隨著組織單元與其他子單元的相互依賴度增加，彼此合作變得更為重要，這就需要在計(jì)劃、工作安排和活動(dòng)方面進(jìn)行更多的共同協(xié)調(diào)(Galbmith，1973；Mintzberg，1979)。橫向的相互依賴也可以視為對(duì)子單元的威脅，因?yàn)楣芾碚咝枰l繁地調(diào)整常規(guī)活動(dòng)以適應(yīng)其他子單元的需要，而這可能導(dǎo)致自主性和穩(wěn)定性下降。對(duì)管理者活動(dòng)模式的研究結(jié)論，與上述分析一致。當(dāng)橫向相互依賴度增加時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的外部活動(dòng)變得更為重要，管理者花費(fèi)更多時(shí)間用于橫向交流．他們通過(guò)與組織其他部分的人際聯(lián)絡(luò)構(gòu)建立更大的工作網(wǎng)絡(luò)。
領(lǐng)導(dǎo)者在橫向關(guān)系中承擔(dān)的角色包括：從其他子單元收集信息、獲得幫助與合作、談判協(xié)議、達(dá)成協(xié)調(diào)各子單元活動(dòng)的聯(lián)合決策、維護(hù)本單位的利益、提升本單位的良好形象，并充當(dāng)下屬的發(fā)言人。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)的重視程度，取決于橫向關(guān)系的性質(zhì)。例如，當(dāng)一個(gè)子單元應(yīng)其他子單元的要求提供服務(wù)時(shí)，充當(dāng)下屬與外部需求間的緩沖器就成為領(lǐng)導(dǎo)者的工作重點(diǎn)。
與領(lǐng)導(dǎo)者努力協(xié)調(diào)來(lái)自上級(jí)和下級(jí)的需要一脈相承．領(lǐng)導(dǎo)者也需要尋求做出妥協(xié)，與其他單位達(dá)成協(xié)議。下屬希望領(lǐng)導(dǎo)者能代表他們的利益．但除非領(lǐng)導(dǎo)者也對(duì)其他單位的需要做出同應(yīng)，否則無(wú)法與其保持有效的工作關(guān)系。斯蘭西克等對(duì)一家保險(xiǎn)公司的管理者進(jìn)行研究，分析這種類型的角色沖突。他們發(fā)現(xiàn)，為保持有效的合作，工作活動(dòng)具有高相互依賴度的管理者對(duì)彼此的需求會(huì)出更快的回應(yīng)。如果管理者需要與之定期交流的同僚數(shù)量越多，則管理者對(duì)下屬期望的回應(yīng)就越少。
當(dāng)外部供應(yīng)商、咨詢顧問(wèn)及分包商以隨叫隨到的實(shí)時(shí)管理方式提供供應(yīng)品、原材料或服務(wù)，組織的外部依賴度也隨之增加很多公司如今使用“虛擬”或“網(wǎng)絡(luò)”組織方式，將組織中的大部分活動(dòng)外包出去。這些組織中的一些領(lǐng)導(dǎo)者被要求承擔(dān)企業(yè)家角色，而非傳統(tǒng)的管理者角色，這就要求他們掌握更多的信息技術(shù)和項(xiàng)目管理技巧。這些管理者必須能發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，與其他組織中的人員協(xié)商組合資企業(yè)，構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟，并同時(shí)協(xié)調(diào)分處于全球數(shù)十個(gè)地點(diǎn)、高相互依賴的活動(dòng)。
危機(jī)情境
在群體面臨危機(jī)、或正常運(yùn)營(yíng)受到干擾時(shí)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的角色期待有可能發(fā)生改變。領(lǐng)導(dǎo)者面臨的非同尋常的挑戰(zhàn)，可能源于多種不同事件，如恐怖襲擊、嚴(yán)重事故或?qū)е露嗳藗龅臉寭羰录?、自然?zāi)害(洪澇、臺(tái)風(fēng)、地震)、網(wǎng)絡(luò)攻擊、金融危機(jī)或敵意收購(gòu)企圖，或者由大面積流行病導(dǎo)致的公眾健康危機(jī)。受到這類危機(jī)影響的領(lǐng)導(dǎo)者，往往被要求表現(xiàn)得加果敢、指令明確且有決斷力。
彼德森和凡弗利特(Peterson&Van Fleet，2008)發(fā)現(xiàn)，在面臨危機(jī)時(shí)，來(lái)自非營(yíng)利性組織的受訪者更偏好使用較多問(wèn)題解決技巧、指令明確、較少使用支持行為的領(lǐng)導(dǎo)者。一項(xiàng)針對(duì)海外戰(zhàn)艦的研究發(fā)現(xiàn)，在危機(jī)情況下，海軍軍官更樂(lè)于發(fā)號(hào)施令、專斷和目標(biāo)導(dǎo)向。以自信、果斷的方式運(yùn)用權(quán)力、表現(xiàn)出主動(dòng)精神的官員，往往會(huì)更有效。一項(xiàng)對(duì)銀行經(jīng)理的研究也發(fā)現(xiàn)。當(dāng)危機(jī)干擾了企業(yè)正式運(yùn)作時(shí)，有效的管理者往往表現(xiàn)出更大的行為靈活性。
到目前為止，僅有少量的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究探討嚴(yán)重危機(jī)、經(jīng)營(yíng)受到干擾等極端情境。但由描述性研究可以清楚地看到，有效領(lǐng)導(dǎo)者需要積極主動(dòng)地界定問(wèn)題、找出解決方案、指導(dǎo)危機(jī)應(yīng)對(duì)，并使人們及時(shí)了解事態(tài)的進(jìn)展。考慮到這類事件在很多組織類型中的發(fā)生頻率都在增加，有必要加強(qiáng)這一領(lǐng)域的研究。
組織生命周期的階段
與生物體一樣，組織也會(huì)經(jīng)歷一個(gè)生命周期過(guò)程，包括出生階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段、衰退或復(fù)興階段。通過(guò)考察每一階段中的重要過(guò)程，管理者可以發(fā)現(xiàn)需要、約束條件和選擇的變化。
在組織演進(jìn)的初始階段，管理者的主要責(zé)任是向潛在的外部利害關(guān)系人(如銀行、投資者、供應(yīng)商)傳達(dá)組織的愿景，這些利害關(guān)系人將為組織提供成立所需的資源。一旦組織成立，其他的關(guān)鍵管理責(zé)任包括：確定和獲得完成工作所需的技術(shù)、招募組織所需的關(guān)鍵人員、激發(fā)新成員的承諾水平，以及設(shè)計(jì)合適的管理系統(tǒng)(如信息系統(tǒng)、控制系統(tǒng)、獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng))。
當(dāng)組織迅速成長(zhǎng)時(shí)，與內(nèi)部需要相關(guān)的管理者責(zé)任(如人員配備、激勵(lì)、工作組織、資源分配、協(xié)調(diào))，變得與那些外部需要同樣重要。到了成熟階段，組織的關(guān)鍵產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)獲得充分開發(fā)、市場(chǎng)處于穩(wěn)定狀態(tài)，主要的管理責(zé)任在于進(jìn)行工作組織、開發(fā)提升運(yùn)營(yíng)效率的程序，并在控制增加、晉升機(jī)會(huì)減少的同時(shí)，保持員工士氣和激勵(lì)水平。
最后，組織還會(huì)面對(duì)嚴(yán)酷的環(huán)境威脅(如新的競(jìng)爭(zhēng)者、產(chǎn)品和服務(wù)的需求下降)。在這一危機(jī)階段，管理者的主要責(zé)任是決定如何適應(yīng)環(huán)境和生存。管理者需要提出新戰(zhàn)略，影響組織成員并贏得其支持，尋求變革所需的資源，贏得外部利害關(guān)系人的信賴，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)新戰(zhàn)略。這些努力的成功將決定組織是衰退還是復(fù)興。
影響管理工作的社會(huì)變革
管理工作受到了經(jīng)濟(jì)、政治、通信技術(shù)和文化價(jià)值觀的巨大變化的影響。外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的加劇、外國(guó)市場(chǎng)的重要性增加、更多企業(yè)成為跨國(guó)企業(yè)或建立跨國(guó)合資企業(yè)，都使全球化趨勢(shì)持續(xù)加速。管理責(zé)任中加入了越來(lái)越多的國(guó)際事務(wù)，管理者必須理解來(lái)自不同文化的人們，并與之溝通和施加影響。組織中員工隊(duì)伍的文化多樣性也在增加。培養(yǎng)合作關(guān)系需要人們有較強(qiáng)的同理心，對(duì)多樣化保持尊重，并理解不同文化下人們的文化、信念和價(jià)值觀。新的計(jì)算機(jī)技術(shù)和通信技術(shù)正在改變著工作的性質(zhì)，并使信息需求者可以隨時(shí)獲得詳細(xì)無(wú)遺的信息。但組織運(yùn)營(yíng)和環(huán)境信息的持續(xù)增長(zhǎng)，到底是福是禍，仍無(wú)法確定。管理者需要對(duì)目標(biāo)及其優(yōu)先級(jí)有清晰的認(rèn)識(shí)，以及強(qiáng)有力的認(rèn)知能力，才能處理海量信息并從中提煉出有價(jià)值的信息。此外，隨著電子化溝通的重要性日益增長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者需要調(diào)整其行為以適應(yīng)新的技術(shù)。
組織結(jié)構(gòu)的變化是管理者面臨的第二項(xiàng)挑戰(zhàn)。許多組織正在去中心化，變成更小、半獨(dú)立的組織單元，削減中層管理級(jí)別使組織扁平化，建立或重構(gòu)跨功能或地理區(qū)域的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)?；趫F(tuán)隊(duì)的組織更強(qiáng)調(diào)分享式領(lǐng)導(dǎo)，組織期望團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者更多充當(dāng)教練和推動(dòng)者，而非指導(dǎo)者和控制者。
組織所面對(duì)的另一個(gè)趨勢(shì)，是組織對(duì)外部供應(yīng)商、顧問(wèn)和分包商的依賴程度不斷增加，后者以實(shí)時(shí)方式為組織提供補(bǔ)給品、原材料或服務(wù)。與縱向一體化廠商不同，很多從事互聯(lián)網(wǎng)或電子商務(wù)的新企業(yè)運(yùn)用“虛擬”或“網(wǎng)絡(luò)化’組織形式，將大部分經(jīng)營(yíng)活動(dòng)外包給其他組織。領(lǐng)導(dǎo)研究者開始探討這些虛擬企業(yè)中管理技能與角色要求的差異。雖然在角色上有很多相似之處，這類組織中的領(lǐng)導(dǎo)者需要更多承擔(dān)企業(yè)家角色，而非傳統(tǒng)管理者角色，這要求管理者熟練掌握信息技術(shù)和項(xiàng)目管理技能。管理者必須發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)、與其他組織的人員談判織建合資企業(yè)、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，并協(xié)調(diào)遍布全球數(shù)十個(gè)地點(diǎn)的高度相互依賴的活動(dòng)。