為什么人力資源是重要的
組織對于人力資源的投資會通過勞動生產(chǎn)率的提高來獲取回報(bào)。例如，杰夫瑞·菲佛(Jeffery Pfeffer)在他的著作《人性方程式》(The Human Equation)中寫道，成功來自成功地實(shí)施戰(zhàn)略并且實(shí)施戰(zhàn)略的能力來自組織中的人員。20組織正被為降低管理者的報(bào)酬之事所困擾著，雖然此時管理人員通過構(gòu)筑高水平的組織承諾、參與度和組織競爭力的方式為組織帶來的收益在一般情況中達(dá)到約30％～50％。高承諾管理帶來了更高的生產(chǎn)率，更巧妙的生產(chǎn)方式和組織中較低層級人員責(zé)任感的增加。菲佛引用蘋果電腦公司(Apple Computer)的例子來說明，不注意人力資源是如何帶來組織衰退的。在20世紀(jì)80年代中期，蘋果電腦公司面臨著不斷增強(qiáng)的競爭帶來的挑戰(zhàn)。它通過辭退公司許多極有才華的員工的方式來應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，但是同時卻無法恢復(fù)地?fù)p害了該公司在這一產(chǎn)業(yè)中所具有的競爭力，這種競爭力主要依靠人的創(chuàng)造力來驅(qū)動。所以，人力資源管理具有一種本質(zhì)性的作用，即可以提高公司的根本水平。
人力資源管理的任務(wù)
人力資源管理領(lǐng)域中包含了哪幾類活動呢？人力資源管理接近于一項(xiàng)范圍相當(dāng)廣泛的，由所有的管理人員共同執(zhí)行的戰(zhàn)略任務(wù)，而不是接近于一個定義很窄的，純粹由專業(yè)的人力資源管理者執(zhí)行的“參謀”任務(wù)。簡單而言，我們認(rèn)為人力資源與以下各種任務(wù)相聯(lián)系：對公司的雇員進(jìn)行招募、培訓(xùn)、開發(fā)、激勵、組織和維持。既然我們已經(jīng)知道了什么是戰(zhàn)略，那么我們可以補(bǔ)充一點(diǎn)，即所有這些任務(wù)應(yīng)該按照有助于該公司有效地應(yīng)對各種環(huán)境力量和競爭，并且確保該公司在長期內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)其組織目標(biāo)的方式進(jìn)行。
人力資源管理者與學(xué)者就人力資源管理與其他管理職能的交界點(diǎn)，已經(jīng)爭論了一段時間。美國培訓(xùn)發(fā)展協(xié)會(American Society for Training and Development，ASTD)確認(rèn)出這些被專家普遍認(rèn)可的人力資源管理任務(wù)的活動。這些被列出的任務(wù)有：人事甄選和崗位安排、人力資源規(guī)劃、組織和工作設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯發(fā)展、組織發(fā)展、培訓(xùn)和發(fā)展、調(diào)研與信息、勞工關(guān)系、雇員輔助，支持和薪酬與福利管理。在當(dāng)今復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略的形成和執(zhí)行可能應(yīng)該成為管理人員所要履行的最重要的職能。首先讓我們回顧一下人力資源職能，是如何發(fā)展成為美國培訓(xùn)發(fā)展協(xié)會的調(diào)查所定義出的多側(cè)面的任務(wù)群。
人力資源管理的發(fā)展
手工業(yè)系統(tǒng)
在17～18世紀(jì)這一段時間內(nèi)，工作的人們處于手工業(yè)系統(tǒng)的規(guī)范之下。，在這個系統(tǒng)中，商品或服務(wù)由一小群人在一個相對狹小的工作場所中創(chuàng)造出來，這個工作場所通常是在家里。產(chǎn)品由手藝高的工匠定做并檢查制造過程。實(shí)際上，每一個手藝高的工匠都有幾個學(xué)徒和熟練的雇工來完成這項(xiàng)工作。當(dāng)工匠退休的時候．資格最老的熟練雇工就會取代他(她)的位置。職業(yè)發(fā)展的路徑非常清晰，而且不存在對工資的討價(jià)還價(jià)。這個系統(tǒng)維持了超過200年的時間。
隨著對產(chǎn)品需求的增加，這個手工業(yè)系統(tǒng)變得無法滿足需要。工匠不得不雇川越來越多的雇工和學(xué)徒，而且狹小的工作場所變得更像一個工廠。同時，機(jī)器被采用，這些機(jī)器能夠幫助人們生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，而且速度比經(jīng)驗(yàn)豐富的工匠還快得多。這些變革對工業(yè)革命的開創(chuàng)有較大的幫助作用。
科學(xué)管理
在20世紀(jì)早期，工作場所中發(fā)生了許多變化?？梢蕴岣弋a(chǎn)量的機(jī)器和工廠生產(chǎn)方法被采用。但是，隨著產(chǎn)量的增加也出現(xiàn)了一些問題。由于需要幾個人一起來操作一臺機(jī)器，所以工人的數(shù)量急劇增加。這就迫使管理人員制定出規(guī)章制度和操作規(guī)程來管理這些工人。一些規(guī)章制度提高工作的專業(yè)化，而工作的專業(yè)化使得工作變得重復(fù)而單調(diào)。工作的專業(yè)化也對管理人員的能力提出了要求，他們要能夠迅速而經(jīng)濟(jì)地將要求太多或制造麻煩的工人替換掉。這段期間最重要的發(fā)展之一就是被稱為科學(xué)管理的過程形成。
科學(xué)管理的前提假設(shè)是存在一個最佳方法來完成一件工作。這個最佳的方法是以最低成本、最快速度、最有效率地執(zhí)行任務(wù)的方法。這個過程可能不是最安全或最符合人性的，但是它能使公司賺到最多的利潤?？茖W(xué)管理之父弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)，以其畢生精力來收集數(shù)據(jù)，并對完成各種各樣的工作所需的具體動作進(jìn)行分析。然后，他把一件工作分解成一些特定的任務(wù)，并且把完成這些任務(wù)所需的動作，精簡到不能再精簡的程度。此后，他挑選、訓(xùn)練并且嚴(yán)密地監(jiān)督執(zhí)行任務(wù)的工人。那些成功的工人(指那些準(zhǔn)確地執(zhí)行管理命令，并且通過準(zhǔn)確執(zhí)行命令而顯著提高產(chǎn)量的工人)掙到許多錢，而那些不成功的工人則被解雇了。
雖然科學(xué)管理確實(shí)被證明是一個有效的管理方法，這一方法提高了工人的勞動生產(chǎn)率，但是，有人批評它是把工人當(dāng)成工具，而不是當(dāng)做人來看待。為了使工作環(huán)境中壓抑人性的趨勢得到改善，公司雇用了福利秘書。在這個職位上的人員負(fù)責(zé)統(tǒng)籌員工的福利計(jì)劃，例如，建立圖書館和娛樂設(shè)施，制定經(jīng)濟(jì)支援計(jì)劃和醫(yī)療健康計(jì)劃。這種福利計(jì)劃是現(xiàn)代的福利組合計(jì)劃的前身，福利秘書是現(xiàn)在的人力資源經(jīng)理的前身。
人際關(guān)系
人力資源發(fā)展過程中下一個有重要意義的階段出現(xiàn)在20世紀(jì)20年代晚期到30年代早期，即霍桑研究(Hawthorne studies)階段。埃爾頓·梅奧(Elton Mayo)和弗里茨·羅特利斯伯格(Fritz Roethlisberger)被西方電氣公司(Western Electric)邀請來研究如何提高位于芝加哥的霍桑工廠(Hawthorne Works Plant)中工人的勞動生產(chǎn)率。當(dāng)研究者專門檢驗(yàn)照明對于勞動生產(chǎn)率的影響時，得到的試驗(yàn)結(jié)果事實(shí)上與照明毫無關(guān)系。他們的結(jié)論是：人們之間的互動和研究者帶來的對于工人的關(guān)注使得勞動生產(chǎn)率得到提高。這是第一個表明工作環(huán)境中的社交因素，可以對工人勞動生產(chǎn)率產(chǎn)生巨大影響的研究成果。
在霍桑研究結(jié)果的激勵下，進(jìn)行了近一步的關(guān)于社交因素和個人如何對社交因素進(jìn)行反應(yīng)的研究。這些研究的結(jié)果表明：為了使工人滿意進(jìn)而實(shí)現(xiàn)高效率勞動，管理者必須理解并滿足他們的需要。工人與他(她)的上司的溝通以及對參與性的工作氛圍的需求都得到了強(qiáng)調(diào)。然而，在多數(shù)情況中，這些措施對于提高工人的勞動生產(chǎn)率幾乎沒有發(fā)生什么作用?？鞓返墓と司褪歉咝实墓と说挠^點(diǎn)沒有得到證實(shí)，因此，許多觀點(diǎn)被修正或摒棄了。有趣的是，我們注意到人際關(guān)系管理時代的焦點(diǎn)，正是今天更加時髦的員工參與計(jì)劃的支柱，員工參與計(jì)劃已經(jīng)被證明可以提高工人勞動生產(chǎn)率和公司的利潤。
行為科學(xué)
人際關(guān)系學(xué)派曾試圖吸收其他各學(xué)科的專業(yè)成果，例如，哲學(xué)、政治學(xué)、社會學(xué)和生物學(xué)，在具有這種意圖的人際關(guān)系學(xué)派的基礎(chǔ)上，行為科學(xué)時代誕生了。行為科學(xué)更多地關(guān)注整個組織而不是個人。它研究工作場所如何影響單個員工，以及單個員工又是如何影響工作場所。許多人認(rèn)為以下三個現(xiàn)代學(xué)科都是從行為科學(xué)時代發(fā)展而來的：研究組織中雇員行為的學(xué)科——組織行為學(xué)(Organizational Behavior，OB)，研究怎樣改變雇員和組織的態(tài)度和信念的學(xué)科——組織發(fā)展學(xué)(Organizational Development，OD)及人力資源管理。
人力資源職能
前面已經(jīng)提到，在早期，公司就已經(jīng)設(shè)立了福利秘書一職來追蹤員工的福利狀況。經(jīng)過若干年之后，福利秘書的工作中又增加了許多職責(zé)。隨著限制雇主和雇員權(quán)利的法律出臺，公司要求福利秘書對這些信息有充分的了解，而且明確這些法律會給組織帶來什么樣的影響。這些崗位上的雇員還被要求負(fù)責(zé)以下工作：保存員工檔案、維護(hù)薪酬檔案系統(tǒng)和為員工提供專業(yè)建議。隨著越來越多的工作委派給福利秘書，這一崗位開始分化。第一組福利秘書負(fù)責(zé)薪酬檔案，評定工資和確定提升。第二組福利秘書集中負(fù)責(zé)錄用和培訓(xùn)工人，此外，另外一組專注于與工會共事，談判達(dá)成一份可接受的勞動合同。所有這些分支最終形成了人力資源部門的職能。
所以，人力資源職能部門是逐漸形成的，而且現(xiàn)在所肩負(fù)的一系列職責(zé)龐大而復(fù)雜，這些職責(zé)不僅與公司和雇員有關(guān)，而且與政府和外部環(huán)境中的其他主體有關(guān)。今天，人力資源部門看起來是個什么樣子呢？公司想要從它們的人力資源專家那里得到些什么呢？下面的一則招聘啟示可以幫助我們發(fā)現(xiàn)這些問題的答案：
本公司是一家總部設(shè)在佛羅里達(dá)州的服務(wù)性企業(yè)，名列財(cái)富500強(qiáng)之一，尋找一位經(jīng)驗(yàn)豐富、具有商業(yè)頭腦的人力資源專家，他將成為管理層的關(guān)鍵成員，領(lǐng)導(dǎo)公司的成長與發(fā)展。工作職責(zé)包括管理一家大型跨地區(qū)公司的人力資源職能的所有方面。
本公司要求應(yīng)聘者具有商學(xué)院學(xué)士學(xué)位(具有MBA或MA學(xué)位者優(yōu)先考慮)，而且要在薪酬、勞資關(guān)系、招聘／人員配置、員工福利和組織發(fā)展方面，具有10–1 5年的工作經(jīng)驗(yàn)。具有在全面質(zhì)量管理和團(tuán)隊(duì)環(huán)境中工作的經(jīng)驗(yàn)。卓越的溝通和領(lǐng)導(dǎo)能力也是必需的條件。請將您的簡歷和薪資紀(jì)錄寄給我們。
這則最近刊登在《華爾街日報(bào)》(Wall Street Journal)上的廣告證明了人力資源職能對于一個公司命運(yùn)的極端重要性。這則廣告是佛羅里達(dá)州的一家公司刊登的，要尋找一位人力資源副總裁。該公司提出的條件表明了這個職位的重要的核心作用。首先，這家公司的最高人事主管被授予副總裁職務(wù)，而且在絕大多數(shù)更大規(guī)模的公司中也是如此。人力資源職能的領(lǐng)導(dǎo)者是高層管理人員中的關(guān)鍵人物，而且很可能在制定公司戰(zhàn)略和主要決策時發(fā)揮重要作用。證明這個職位的顯赫地位和責(zé)任的另外的證明體現(xiàn)在對申請人的要求中，該職位要求申請人具有“10—15年的在重要崗位上不斷提升的工作經(jīng)歷”。列出的職責(zé)包含了人力資源的所有職能，從而使這個職位成為一個覆蓋領(lǐng)域極廣的管理職位。實(shí)際上，招聘者看起來就像是在尋找一個具有許多今天的首席執(zhí)行官(CEO)所具有的素質(zhì)與特質(zhì)的人。這則廣告要求這個人具有豐富的在團(tuán)隊(duì)背景下工作的經(jīng)驗(yàn)，很強(qiáng)的溝通能力，以及得到充分發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)能力。舊時代的福利秘書一定會對這個職位的發(fā)展變化大吃一驚的。