沒有一個團隊存活在真空中。它一定是在具體的環(huán)境中，需要它的成員共同付出努力。從一開始，你必須首先了解你的團隊和它周圍的其他系統(tǒng)存在哪些關系、相互必須承擔哪些責任。
系統(tǒng)分析
在工作團隊和它所在的組織之間，有些關系是一目了然的。例如，由母公司創(chuàng)立的團隊，存在的目的就是為了幫助組織實現(xiàn)目標。在這樣的團隊中，成員可能來自于組織中各個不同的部門。每個人都能貢獻自己的專門知識。他們向其主管報告，和相關部門協(xié)作并能為團隊目標的實現(xiàn)做出貢獻、但在有些情況下，它們之間的關系卻不是特別清晰。在這時候，你就必須對其中的相關性進行分析。
界定責任
團隊和其所處系統(tǒng)之間經(jīng)常存在相互依賴關系，并由此產(chǎn)生一個很重要的問題：團隊協(xié)作過程中的責任問題。這包括組織對團隊的責任、團隊成員之間應承擔的責任、團隊對組織所負的責任。
組織在團隊運作中必須承擔的責任
如果組織決定采用團隊這種工作方式，這就意味著它有責任引導團隊“用正確的方法做事”、組織必須對團隊成員進行培訓、給予團隊自主權。一般來說，組織可以從3個方面予以支持：
- 明確團隊的任務和其他群體是不一樣的。
- 對團隊的自然環(huán)境、社會環(huán)境予以控制，但又給與適當?shù)臋嘞蕖?/li>
- 幫助選擇完成任務的流程并加以評估檢驗。
如果組織對團隊承擔起這樣的責任，那么團隊的業(yè)績可能會很好。當團隊成員有機會承擔責任，他們往往會變得更富有創(chuàng)造性、更有活力。他們可以將工作做得更好。，
團隊應承擔的責任
為了贏得相關系統(tǒng)的支持和自主權，團隊必須了解自己應承擔哪些責任：
- 在團隊內(nèi)部，應提倡參與、分享式的領導風格。
- 在維持關系和完成任務的過程中，應保證雙向溝通，保證做出的決策符合倫理準則。
- 在和相關部門交往時，應注意溝通信息、協(xié)調(diào)關系。
- 在和總部互動的時候，應不辜負總部的信任支持。保證完成任務，隨時報告工作進展情況和獲得的成果。
確立團隊中的領導者
有時，管理層專門任命一位團隊領導人，有時則不會。不少組織會給自我管理團隊委派一位經(jīng)理；有些組織則由團隊自行決定產(chǎn)生領導人的途徑。
幾個值得探究的問題
根據(jù)團隊的性質(zhì)和目標，團隊成員可以對下列問題進行分析研究。
- 根據(jù)每個成員的才能和傾向，進行任務分配。例如，具有組織才能的園隊成員可以負責會議事宜；具有很強社交能力的成員，則可以承擔起向總部領導匯報工作的任務。
- 團隊成員可以酌情輪流擔當主要領導者的角色。自我管理型團隊可以經(jīng)常這么做，以避免某一個人在行政性事務上花費太多的時間。有些團隊每月替換領導者。
- 團隊成員可以共同承擔領導職能，共同商討團隊規(guī)劃。
- 在推行分享式領導作風的時候，有些確實具有領導能力的人會在適當?shù)臅r候涌現(xiàn)出來。這種人經(jīng)常會主動承擔領導人責任，并能漸漸贏得團隊成員的認可。
有人認為，在團隊開始組建的時候，可以采用委任制的方法選出領導人。因為在這一階段，必須有人來組織會議、獲得資源、對外交往、促動成員參與。有人認為當團隊任務顯得復雜、人際沖突在所難免的時候，團隊需要一位強有力的領導人。
也有人反對團隊由一位受任命的領導人領導。理由是：選拔合適領導人往往會花費太多的時間。其他的反對意見則認為這樣做對那位領導者不公平。因為在做好自己本職工作的同時，他同時還必須做大量的行政性和事務性的工作，如交際應酬、開會等。除此以外，團隊中的其他成員容易養(yǎng)成不負責任的習慣，他們可能會將所有的責任都推給這位領導人，從而妨礙開發(fā)出真正的團隊。
卡曾巴赫和史密斯(1993)在研究了高業(yè)績團隊后發(fā)現(xiàn)：“在這些團隊中，多數(shù)成員都會主動發(fā)揮帶頭作用來克服困難、尋找機會(p，80)。事實上，無領袖小組比那些只有一位領導人的群體更富有生產(chǎn)率(Barge，1989)。
最好的方法在于：在團隊的發(fā)展過程中，提倡共同承擔職責。這樣，領導人會自然涌現(xiàn)出來。博爾曼(Bormann)發(fā)現(xiàn)在群體運作過程中，發(fā)現(xiàn)誰不適宜承擔領導職務比發(fā)掘出真正的領導人要容易一些。舒爾茨(Schultz)(1986)的研究結果表明，一個人的溝通風格能夠反映出這個人是否適合承擔領導職務。這些成員的溝通風格具有以下特點：目標方向明確、善于總結概括、以任務為重、自信。
團隊有時候可能需要一位受上級委派的領導人來把握局面、做出決策。但在團隊的日常運作中，很重要的一點就是所有的成員都必須共同承擔領導職責。