方格法
方格法是在面試中考察相關(guān)維度的方法中最有效的技術(shù)之一。不需要給方格法下定義，它是面試實踐中的一個術(shù)語，可以與評價中心和咨詢結(jié)合起來運用。它被廣泛應(yīng)用于各種情況，包括市場營銷領(lǐng)域的研究，甚至是描述軍隊飛行員操作特點的維度。
方格法由Kelly(1955)在他的人格結(jié)構(gòu)理論中發(fā)明。寫方格法的書很多，其中大多數(shù)較為高深，Bannister和Mair(1968)的書是這個主題中較好的書。之后，Jankowiez(2004)的版本進行了通俗的介紹。方格法是一種對我們感興趣的某個人的概念或者結(jié)構(gòu)進行分類的方法。就選拔而言，我們感興趣的領(lǐng)域是那些與特定工作相關(guān)聯(lián)的典型行為或態(tài)度。
這種方法包括找那些對特定領(lǐng)域知識豐富的專家進行一個分類的過程，在這個過程中，他們清晰地闡明相關(guān)的維度。有很多種方法可以圍繞這個目的來使用，其中最常用的一種是卡片分類法。首先，受訪者被要求列舉幾個目前從事某項工作或者類似情況的人。通常是8～12個人。受訪者用1個數(shù)字來代表1個列舉的人，并把他們寫在單獨的卡片上。面試官從中挑選出3張卡牌，通常是隨機挑選，問受訪者把3張卡片上的人分成2組，并說出歸為1類的2個人和另外1個人的區(qū)別是什么。這樣的過程重復(fù)進行，直到窮盡所有的組合或者沒有新的區(qū)分標準為止。通過這種半分法，面試官能很快評估出哪種組合可能導(dǎo)致有趣的差異。
當(dāng)對卡片的上述操作完成后，面試官就請受訪者對剛才討論的人進行評級。評級的依據(jù)是他們工作相關(guān)的效率。這些結(jié)果將被進行更深層次的分析探索，用于找出具體行為與工作效率之間可能存在的聯(lián)系。具體行為就這樣被發(fā)現(xiàn)，從而了解為什么差異會存在以及為什么具體行為模式是如此重要。多找?guī)讉€這種專家來重復(fù)這個過程，可以相對公正快捷地建立起相關(guān)問題的各個維度。下面給出一個方格法具體案例中的一部分：
面試官：我們正在討論一個X層級的財務(wù)經(jīng)理的工作。請你確定8位你認識的X層級的經(jīng)理，你對他們的能力有相當(dāng)程度的了解。先把他們的名字寫下來，然后把他們用1～8編上號，好嗎？
受訪人：好的。
面試官：現(xiàn)在我有一些卡片也是從1～8編號的，并且與你紙上寫的人是一一對應(yīng)的。我馬上會每次抽出3張卡片給你看，我要你告訴我一種方法可以把其中的兩個人歸為同樣的，而另一個人與他們不同。
受訪人：好的。
面試官：現(xiàn)在是第一組，2號、3號和5號。你能告訴我一種方法把其中的兩位歸為同樣的，而另一位不同嗎？
受訪人：嗯，2號和3號有條理，注重細節(jié)。5號，我猜想，他更多的是企業(yè)家風(fēng)格，不注重細節(jié)。
面試官：那么下面的這3位呢？4號、6號和8號？
受訪人：4號和6號是強勢的人，如果你能明白我的意思，我是說他是在管理人，而8號更多關(guān)注于任務(wù)本身。
面試官：那么1號、7號和5號呢？
受訪人：1號和5號都擅長長期戰(zhàn)略。7號更關(guān)注短期運營。
從上面例子的問題中可以發(fā)現(xiàn)，受訪人似乎是從條理性、管理人和思維策略這三個維度來考量本公司的財務(wù)經(jīng)理的。更進一步的探索將會發(fā)現(xiàn)更進一步的維度，以及哪個維度是受訪人覺得最重要的。多個受訪人的結(jié)果相互比較的話可以體現(xiàn)出他們的管理水平。
典型事件技術(shù)
這種方法是強調(diào)一些事件，這些事件對于決定工作成功等起到至關(guān)重要的作用。通過發(fā)現(xiàn)這些重要的轉(zhuǎn)折點，可以勾勒出一幅行為的圖片，哪些行為能使得該人扮演的角色有很好的績效，而缺失某種應(yīng)對特殊事件的能力將導(dǎo)致無法工作。這些情境就構(gòu)成了結(jié)構(gòu)性面試的基礎(chǔ)。
這種方法是Flanagan(1954)根據(jù)他(1947)在與二戰(zhàn)時期轟炸機飛行員的工作中發(fā)明的。那時候他的目的是研究各種轟炸任務(wù)的行為和過程，用現(xiàn)在的說法叫做商業(yè)過程再造。在1954年的論文中，F(xiàn)lanagan定義了一種事件，即“任何可以觀察到的人的活動，能充分地用于推導(dǎo)和預(yù)測他在完成這個行為時的表現(xiàn)”。他也提出了發(fā)現(xiàn)這種事件的系統(tǒng)性的方法。那些被提問的人必須十分了解這些事件的細節(jié)，并且被叫做主題專家(SEMs)。
工作規(guī)范和工作說明
制定和書寫工作說明書的方法有多種。有些是關(guān)于規(guī)定工作范圍、勞動強度以便確定工作報酬，而這本身就必然關(guān)系到工作對人們行為風(fēng)格的要求。例如，那些對一大筆預(yù)算有財務(wù)責(zé)任的財務(wù)人員，被要求在節(jié)約金錢方面有工作技能。那些掌管長期計劃的人員要具備戰(zhàn)略性思維和綜合理解各種事件交互作用對未來某個時間點的影響。
工作說明有時候是孤立地、直接地、從原始組織結(jié)構(gòu)和工作責(zé)任定義上被確立出來的，并沒有對行為指標提出要求。有時候，冗長的工作說明是對工作責(zé)任和要求的羅列和堆砌。其實這里應(yīng)該認真考慮那些被要求的行為。在形成一個清晰的用于面試的行為圖示之前，應(yīng)該先形成一個有針對性的、對于本組織的、群體性的、行為活動的過程。
如果工作說明非常龐大，有效的結(jié)構(gòu)性面試的難度就很大。與之相似，不管工作說明書是否產(chǎn)生、行為說明清單是否交到招聘經(jīng)理手上，通常的情況是幾乎所有的行為都被認為是與工作有關(guān)系的。這使得區(qū)分真正的、與工作相關(guān)的那些典型行為變得更加復(fù)雜。
Algera和Greuter(1988)對科研和實際工作中的這些程序進行了必要的簡化處理。他們把面試過程看做是一種工作績效的指標和指標預(yù)測因素的內(nèi)部聯(lián)系。上述結(jié)果也能被表述為一種勝任力。