把領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)同特定領(lǐng)域的才能相聯(lián)系，是一種常見的企業(yè)現(xiàn)象，有著深遠(yuǎn)的心理學(xué)淵源。比如，百事可樂的CEO英德拉·努伊( Indra Nooyi)認(rèn)為，這是成功的企業(yè)文化的一部分：“百事可樂采取的是精英管理文化。努力工作者將得到認(rèn)可……我相信某些才能是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的特征。勝任力是其中之一。你必須是職責(zé)領(lǐng)域或?qū)I(yè)領(lǐng)域的專家。你很快會(huì)因此而聞名?！?/p>
人們必須克服在高效領(lǐng)導(dǎo)力的要求和個(gè)人自主權(quán)的本能渴望之間進(jìn)行平衡時(shí)所遇到的困難。而且，究竟是容忍領(lǐng)導(dǎo)力并享受其帶來的利益，還是避免提拔某人到一個(gè)會(huì)導(dǎo)致剝削的職位，我們必須做出抉擇。我們有時(shí)降低了領(lǐng)導(dǎo)者選擇帶來的危險(xiǎn)。這意味著，根據(jù)所需的能力來選擇領(lǐng)導(dǎo)者，以應(yīng)對(duì)暫時(shí)的威脅或捕捉近期的機(jī)會(huì)。在這種戰(zhàn)略下，一個(gè)部落將臨時(shí)委派地理知識(shí)最淵博的人尋找水源，任命最聰明、最公正的人恢復(fù)秩序，或?yàn)闋?zhēng)論做出判決。最具進(jìn)取心、最強(qiáng)壯的部落成員將帶領(lǐng)大家戰(zhàn)斗，并在之后，謙卑地回歸部落的普通一員，就像辛辛納圖斯( Cincinnatus)那樣。
在同美國(guó)人力資本研究所共同進(jìn)行的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查中，我們要求參與者告知，在提拔員工成為初級(jí)管理者時(shí)，他們的企業(yè)對(duì)技術(shù)能力和業(yè)務(wù)技能的重視程度如何（相比社交能力和關(guān)系能力）。近三分之一的參與者告訴我們，他們的企業(yè)極為看重這兩項(xiàng)能力。一位研究員的調(diào)查對(duì)象是石油化工企業(yè)和工程公司中負(fù)責(zé)監(jiān)督工程師的管理者，她描述了自己的觀察結(jié)果：“在提拔專業(yè)技術(shù)人員到領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，技術(shù)能力是一項(xiàng)普遍標(biāo)準(zhǔn)。通常情況下，最出色、最聰明的員工都會(huì)因技術(shù)方面的表現(xiàn)而被提升到監(jiān)督或管理層的職位。其中潛在的假設(shè)是，能夠勝任某一崗位（如工程師）的個(gè)人也擅長(zhǎng)監(jiān)督同樣崗位的其他人?！弊詈?，她謹(jǐn)慎地總結(jié)道：“然而，這種假設(shè)未經(jīng)過檢驗(yàn)?！?/p>
在一些技術(shù)性弱于工程師的職業(yè)中，也出現(xiàn)了提拔技術(shù)嫻熟的工作者擔(dān)任管理職位的趨勢(shì)。例如，一項(xiàng)針對(duì)大型會(huì)計(jì)公司中提拔決策的研究表明，技術(shù)能力仍是從高級(jí)會(huì)計(jì)師升為管理者的主要標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)具體業(yè)務(wù)能力的重視，同樣出現(xiàn)在護(hù)士行業(yè)。一組針對(duì)晉升標(biāo)準(zhǔn)的研究數(shù)據(jù)表明，從臨床護(hù)士晉升為副護(hù)士長(zhǎng)主要取決于臨床工作能力和知識(shí)，教學(xué)、監(jiān)督經(jīng)驗(yàn)和各種溝通能力則遠(yuǎn)遠(yuǎn)排在后面。在晉升更高級(jí)別的護(hù)士長(zhǎng)時(shí)，臨床工作能力和知識(shí)依然是提拔的決定性依據(jù)，溝通技能也變得重要。研究者指出：“管理者需要具備一些與一線員工不同的技能，大家往往缺乏對(duì)這一點(diǎn)的認(rèn)識(shí)……優(yōu)秀的護(hù)士不一定能成為優(yōu)秀的管理者?！?/p>
20世紀(jì)60年代，南加利福尼亞大學(xué)的教育學(xué)博士勞倫斯·彼得(Laurence J．Peter)對(duì)上述現(xiàn)象進(jìn)行了定義。以他的姓命名的“彼得原理”( Peter Principle)指出，在一個(gè)等級(jí)制度中，每名員工將上升到他所不能勝任的職位。通俗地說，奶油會(huì)不斷上浮，直到變酸。在許多企業(yè)中，彼得原理的表現(xiàn)為技術(shù)嫻熟的員工升職到自己不能勝任的管理者崗位。在一些案例中，技術(shù)人員和科學(xué)家即使知道自己缺乏必備的能力，仍主動(dòng)尋求這種提升。他們這樣做的原因在于，企業(yè)沒能提供贏得更大聲譽(yù)和更高收入的其他晉升之路。在其他的案例中，企業(yè)或是在考核管理者績(jī)效時(shí)，過于看重技術(shù)能力，或是簡(jiǎn)單地認(rèn)為，缺乏兼具可靠領(lǐng)導(dǎo)力和管理才能的人來填補(bǔ)現(xiàn)有的管理空缺。
但技術(shù)能力與成功管理者所必備的人際能力、社交能力、情感能力的關(guān)系究竟怎樣？是不是一種非此即彼的情況——你具備了一種，就不能具備另一種？或者，它們僅僅是人為設(shè)定的對(duì)立項(xiàng)，它們的同時(shí)出現(xiàn)并未反映現(xiàn)實(shí)情況？正如與人的天賦和能力相關(guān)的所有事情一樣，答案是復(fù)雜的。研究彼得原理如何運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)學(xué)家假設(shè)這兩類能力是負(fù)相關(guān)的。他們提出了一種權(quán)衡——最優(yōu)秀的技術(shù)人員面對(duì)社交手足無措，社交行家則是技術(shù)上的傻瓜，但你必須要從這兩人中選出一個(gè)。當(dāng)然，管理者隊(duì)伍中也許還包括在這兩方面都能力不足的人。一名學(xué)者借用“呆伯特原理”(Dilbert Principle)來描述企業(yè)提拔兩方面能力都欠缺者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的趨勢(shì)?！按舨亍笔锹嫾沂房继亍啴?dāng)斯(Scott Adams)創(chuàng)造的一個(gè)尖頭發(fā)上司。
那么，就技術(shù)能力和優(yōu)秀管理者必備的領(lǐng)導(dǎo)、管理能力之間的關(guān)系，研究結(jié)果如何？它們是完全無關(guān)、負(fù)相關(guān)，還是存在某些相關(guān)？一項(xiàng)研究認(rèn)為，對(duì)象團(tuán)隊(duì)的平均技術(shù)得分和平均管理得分之間存在顯著的低程度正相關(guān)（0.361–1.0是完全相關(guān)）。這說明，盡管相關(guān)性不高，這兩類能力不應(yīng)該被認(rèn)為完全無關(guān)。
在提拔管理崗位候選人時(shí)，企業(yè)應(yīng)選擇那些人際交往技能高和情感技能高，并至少具備中等技術(shù)能力的員工。具備這種復(fù)合能力的人既不在呆伯特原理區(qū)域，也不在彼得原理區(qū)域。我們能在強(qiáng)區(qū)( S-Zone)發(fā)現(xiàn)他們。是誰位于這個(gè)區(qū)域？具有一定技術(shù)基礎(chǔ)并發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)力和管理才能的管理者。他們擔(dān)任工程師、科學(xué)家和銷售員時(shí)有著優(yōu)異的表現(xiàn)；雖然可能并不屬于頂尖技術(shù)人員，但他們?cè)诟髯詫I(yè)領(lǐng)域具備能力，足以為下屬提供可靠的建議和指引。他們也展示出與他人建立關(guān)系的能力、分析和改善工作方法的能力，以及計(jì)劃（并實(shí)現(xiàn)）未來更佳績(jī)效的能力。最后，他們能夠幫助人們迅速融人工作，設(shè)定并達(dá)成目標(biāo)，精進(jìn)技術(shù)，并發(fā)展出應(yīng)對(duì)氣候變化的適應(yīng)力。換句話說，他們能夠領(lǐng)導(dǎo)和管理一個(gè)部門。