我們從對個別董事對自己董事會評分的研究中發(fā)現(xiàn)，對CEO進行考核確實對董事會成員給董事會整體有效性的評分產(chǎn)生積極的、獨立的效果。例如，根據(jù)1999年度光輝國際咨詢公司的調(diào)研，進行CEO績效評估的董事會在評估自己董事會總體有效性方面比沒有進行績效評估評估的董事會得分高得多(以5分制為標準，為4.16分與3.77分之差；5分為最高分)。
在對成功進行CEO績效評估的公司研究中，我們發(fā)現(xiàn)能在4個領(lǐng)域中產(chǎn)生積極的效果。考核描述為：(1)突出業(yè)績責任以及業(yè)績和獎勵之間的聯(lián)系；(2)澄清戰(zhàn)略方向；(3)促進CEO的發(fā)展；(4)促使CEO一董事會的關(guān)系變得更好。
從對CEO績效評估的過程中，最應該獲得的是CEO對業(yè)績的更大的責任心。而且我們發(fā)現(xiàn)有了到位的正式和互相協(xié)商同意的目標體系，CEO要為自己糟糕的業(yè)績找“借口”就難得多了。具有定義明確的目標還能使確定CEO的收入變得較容易。當收入水平和預定的業(yè)績客觀衡量標準相聯(lián)系后，就不用懷疑在達到所要求的成就水平時，就能得到與之相應的獎金或股票獎勵。
通過年初規(guī)定的一套戰(zhàn)略目標以及對其每一項均能進行量化的衡量標準，CEO和董事會就能更明確地注重于公司戰(zhàn)略目標。然后這一重點就能在組織中向下貫通，使目標和責任在多層面上支持組織的戰(zhàn)略方向。如一位CEO所解釋的：“考核過程基本上形成一個預期業(yè)績的核心，所有的董事會成員都有機會對它發(fā)表意見然后將其具體化。董事會方幾乎沒有搖擺余地，他們不能說：‘我們沒讓您做正在做的事；我們要您做的是別的事。’結(jié)果，我們在今后12個月中應該把重點放在何處有了一個非常一致的協(xié)議。”
同樣重要的是，董事會現(xiàn)在有了一個到位的預警體系的基礎(chǔ)。由CEO設(shè)定的可衡量的目標成為董事會成員確定CEO是否符合、超出或不符合他自己目標以及同行業(yè)等級水平的基準。要使這一套衡量方法起到預警作用，必須對它們以動態(tài)運作為基礎(chǔ)監(jiān)督，而不能僅僅在績效評估考核結(jié)果時，每年做一次檢查。
考核還能在CEO今后的發(fā)展中起作用。對很多董事會而言，這是采用正式考核過程的主要目的。一個與首席行政官地位權(quán)力和尊嚴有關(guān)的問題是CEO幾乎接收不到坦白的反饋意見。即使他們得到這種反饋，也來自于少數(shù)幾個董事，而這幾個董事與CEO有著密切的私人關(guān)系。采用正式的考核過程能增加CEO接收的反饋層面、公正性和詳細程度，這些反饋信息特別注意個人發(fā)展的領(lǐng)域。
正式評估CEO的最后一個益處是能改進CEO和董事會成員之間的關(guān)系。例如，對目標的確立進行詳細討論的過程能促進雙方之間的對話，特別是圍繞公司長期戰(zhàn)略的對話。董事會成員感到績效評估過程的正式化有助于董事會和CEO之間建立健康的權(quán)力平衡。在規(guī)程適當?shù)那闆r下，考核增強了董事會的獨立性和對CEO以及薪酬評估過程的控制。一旦制度化，正式的評估還可能對CEO將來的繼任者形成約束，因為這些繼任者可能并不愿和董事會分享權(quán)力。