這里的第二項前提，就是在于「平等」的概念。工作愈努力，就能賺得愈多，但如果是超時加班，必須是工作能直接達成顧客的需求，否則并不會得到更多獎勵。如果工作超時、但無法為顧客帶來直接正面效果，就不會得到獎勵。用這套辦法，一方面能控制財富落差、讓員工能夠賺得更多，但另一方面也讓那些能力強的員工能有更多影響力和權(quán)力。
在任正非看來，員工希望有歸屬感、希望能因為身處某個團體而自豪，但也希望能和別人有所不同。華為的ESOP能夠滿足人類的兩種需求，一方面強調(diào)華為屬于所有員工，一方面也強調(diào)任正非期望所有員工都能像個公司負責(zé)人，要全心全力投入。有這種創(chuàng)業(yè)精神，就能讓公司整體一同學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，支持華為的使命：透過溝通提升生活品質(zhì)。
但這里有個限制，因為法規(guī)關(guān)系，雖然華為的許多非中國籍員工也表達了參加ESOP的意愿，但卻無法實現(xiàn)。為了滿足這些需求，華為最近開辦一項稱為「時間單位計劃」（Time-based Unit Plan, TUP）的長期獎勵計劃，于2014年上路。這是一項關(guān)于利潤共享及紅利的計劃，依據(jù)則是員工在所有合格員工（以下稱「接受者」）之中的績效表現(xiàn)。在TUP計劃中，每位接受者能夠取得不同的「時間單位」（time-based unit, TBU），在最后年終及每期期末累積計算利潤時，就能依據(jù)TBU來給予現(xiàn)金獎勵。
另一項重要的限制，則在于華為是一間私有企業(yè)；這套措施如果要用到公開上市的公司，還不知道會是什么模樣，而華為目前也并沒有上市的打算。華為相信，上市可能影響他們的利潤共享計劃、造成不公平而影響士氣、帶來壓力而使公司變得短視，并且阻礙創(chuàng)新及成長，而創(chuàng)新和成長正是電信業(yè)的重點價值。
華為的例子，可以讓我們了解大規(guī)模利潤共享方案的兩件事。第一，「員工擁有的公司」必須有長期的目標及眾人整體的方向，這也暗示著不會成為上市公司。第二，員工利潤共享方案之所以能夠同時符合個人及整體的利益，是因為讓員工想當個創(chuàng)業(yè)家的個別動機、與公司的愿景連結(jié)起來。就是在這點上，員工擁有的公司有潛力能夠?qū)T工的個人抱負轉(zhuǎn)成內(nèi)在動機及自豪的心理，讓他們長期為公司目標服務(wù)。
同時，華為的例子也強調(diào)了全球性的公司也能采用利潤共享計劃，以及點出一些可能的挑戰(zhàn)。特別是不同國家的公司可能面臨不同的法規(guī)限制，而使得母國總公司與外國子公司的員工面臨不平等的狀況。華為處理這項挑戰(zhàn)的方式，則是與諮詢顧問公司想出了像是TUP這樣的新激勵方案，而且讓非中國籍員工享有比中國籍同等層級員工更高的薪水。（通常也會高于當?shù)貒一虻貐^(qū)的同等工作。）全球性公司要讓員工享有利潤，另一項挑戰(zhàn)則是要找出有利節(jié)稅的激勵方案。關(guān)于利潤共享計劃如何抽稅，各國的稅制不盡相同，像是在目前的美國選戰(zhàn)中，希拉蕊的政見就認為采用利潤共享計劃的公司，應(yīng)該在頭兩年可以得到減稅優(yōu)惠。這里的概念，是希望鼓勵公司共享利潤、讓員工也覺得自己擁有公司：長期來說，這會是有利也有效的一種作法。
這樣一來，主要的挑戰(zhàn)其實就是要將我們的焦點從外部股東轉(zhuǎn)向內(nèi)部的利益關(guān)系人：這些人不該只是公司的高層，而是每個階層的員工。而且，這也正是員工擁有公司所努力想達到的心態(tài)：財富和利潤應(yīng)該是共享的公共財，而不只是最高層少數(shù)人的禁臠；這樣一來，就能提升生產(chǎn)力、創(chuàng)新能力，成為成長的動力。