在過去的20年中，出現(xiàn)的一個最重要的公司治理實踐方法就是對CEO的業(yè)績考核。在多數(shù)的美國公司中，對員工進行年度考核長久以來一直是一種普遍的做法，而一般CEO可以免于進行這種審查。然而自20世紀90年代以來，對CEO進行正式評估的活動風起云涌。2000年光輝國際咨詢公司的調研結果指明，財富1000強公司中有三分之二(64％)的公司現(xiàn)在對CEO進行正式評估。在最大的公司(那些年銷售額超過200億美元的公司)中，對CEO進行評估則更普遍(83％)。
有幾種力量驅使對CEO考核的盛行。一種就是對CEO在公司中扮演的關鍵角色更重視。管理文化以著作的形式如潮水般涌來，論證公司最高層領導對執(zhí)行戰(zhàn)略、成功地進行公司轉型等的重要性。而反映這一想法的各方面——尤其是CEO的薪酬水平，通過股權選擇而產生的巨大財富——在過去的10年中有了急劇的增長。反之，這又要求CEO承擔更大的責任?？紤]到高層領導人的重要性和他們日益增長的收入，正式評估CEO業(yè)績的自然壓力已經增大。在美國，怎樣決定CEO的收入才算合理的壓力特別大，而最高層行政管理人員收入的提高也特別驚人。
從治理運動的立場出發(fā)，正式評估活動可看成形使董事會與CEO的關系中變得更敏感和更積極主動的潛在因素的一個實踐方法。最起碼，董事會能夠建立預先確定的實際目標，由于能定期跟蹤CEO的業(yè)績，因此，評估可以作為董事會的預警系統(tǒng)，使它們能更有效地對業(yè)績很差的CEO做出處理。
另一種力量歸功于對CEO正式評估的普及。在過去的10年間，業(yè)績管理體系變得越來越成熟和普及。例如，全方位反饋和根據(jù)個人業(yè)績衡量分發(fā)獎金的方法得到急劇的擴大和應用。隨著這些實踐方法越來越普遍。對為什么公司最重要的員工——CEO——無須進行業(yè)績評估越來越難被人接受。研究提示，強化這一趨勢的是，公司中包括CEO在內的評估過程對公司考核體系的整體有效性有積極的影響。實質上CEO是考核行為中的角色模范，而且他們的業(yè)績責任為其他人設立了標準。
當然，進行CEO評價中的挑戰(zhàn)是要把這項工作做好。僅僅問幾個評價上的問題或設定每年進行核查的業(yè)績目標是不夠的。在考核工作進行得好的公司中，由董事會和CEO設定特定的、定義明確的目標，然后采取克服業(yè)績考核中不足的步驟。評估要求有來自CEO和來自董事會成員的特殊投人。沒有適當?shù)膶嵺`方法或投入不到位，評估很容易變成一種形式，在此期間每個人僅僅是走過場，最糟的是，它成了一種在董事會和CEO之間造成不和的做法。