變革性管理創(chuàng)新
這是管理創(chuàng)新的鼻祖。它宏大而且強大，后面的幾代人可以在此基礎上持續(xù)管理創(chuàng)新。事實上，這是變革性管理創(chuàng)新的標志之一——它是足以改變社會的顛覆性突破。變革性管理創(chuàng)新影響著我們的生活方式，隨著時間的流逝，我們發(fā)現(xiàn)如果沒有變革性管理創(chuàng)新，我們將無法繁榮發(fā)展。
我們曾經(jīng)談論過的一些事物有資格視為變革性管理創(chuàng)新，例如燈泡和大批量生產(chǎn)的汽車?？v觀歷史，我們知道這些事件是如何變革社會的，而且可能沒有一個在任的首席執(zhí)行官會在突破性變革最終來臨時放棄對全局的掌控。但事實是，要花上幾輩人的時間去培養(yǎng)后繼的、能夠達到變革性管理創(chuàng)新的首席執(zhí)行官。我們中的大多數(shù)將永遠不會靠近并成為變革性管理創(chuàng)新的一部分，但是我們依然需要識別它，以使我們能夠利用好已經(jīng)出現(xiàn)的可能性。
毋庸置疑，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)徹底地改變了我們在這個世界上的活動方式。這是變革性管理創(chuàng)新的終極典范。由于互聯(lián)網(wǎng)，我們現(xiàn)在思考生活的方式已經(jīng)與過去截然不同?；ヂ?lián)網(wǎng)改變了我們購物、聽音樂、獲取信息、支付賬單、結(jié)識新朋友、通信、旅行、防止迷路、管理投資、玩游戲甚至讀書的方式。互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)毫不夸張地孕育出數(shù)以千計的二次管理創(chuàng)新，遠遠超出了五十多年前人們首次構(gòu)想它時所有人的想象。
互聯(lián)網(wǎng)起源于美國國防部一個稱作高級研究計劃署(Advanced Research Projects Agency，ARPA)的項目，它的設想開始于二十世紀五十年代后期。這個項目被描述成一個“面向未來的高風險、高收益投資”，它為后來為人所知的阿帕網(wǎng)(ARPANET)奠定了基礎。在阿帕網(wǎng)建立的時候，世界上只有不到一萬臺計算機，并且價格昂貴。但是政府對于計算機能否使用一種通用語言和通用協(xié)議進行通信很感興趣。他們以大學為實驗對象，并最終取得了成功。他們花了11年時間才將第一個“節(jié)點”安裝在加利福尼亞大學洛杉磯分校，此后又花了8年時間，將這一網(wǎng)絡發(fā)展成為我們今天所熟知的互聯(lián)網(wǎng)，但僅僅是初具規(guī)模。據(jù)報道，到二十一世紀頭十年，已有超過12億人在使用網(wǎng)絡。
對于那些意識到變革浪潮即將到來的人們，這是足以創(chuàng)建新帝國的巨大機遇，那些妙不可言的名字開始出現(xiàn)——例如易趣、亞馬遜、谷歌和雅虎——它們都獲得了妙不可言的收益。這些早期的應用者打賭互聯(lián)網(wǎng)將吸引全世界，而他們也得到了豐厚的回報。對于那些沒有意識到互聯(lián)網(wǎng)潛在影響力的人們，則猶如傳統(tǒng)企業(yè)想要在日漸被計算機所主導的行星上找尋過去的足跡一樣，是巨大的痛苦。今天，互聯(lián)網(wǎng)能夠做什么已經(jīng)不再是個問題，你將如何繼續(xù)使用它才是問題所在，不管是互聯(lián)網(wǎng)所提供的機遇，還是它所創(chuàng)造的挑戰(zhàn)。
品類管理創(chuàng)新
變革性管理創(chuàng)新是革命性的，而你可能會說品類管理創(chuàng)新是演變性的——或者如同意大利香水店連鎖Limoni的董事會主席馬可·杰西(Marco Jesi)所說，“它是某些新的、不同于過去的事物”。起源于產(chǎn)業(yè)層面、建立在已得到證明的變革性管理創(chuàng)新之上，品類的突破通常出現(xiàn)在想法、產(chǎn)品或者服務的新應用方面，而不是發(fā)明創(chuàng)造。這一層面的管理創(chuàng)新主要由市場所驅(qū)動，并以滿足消費者的需求為目標，常常出現(xiàn)在客戶了解其需求之前。
也許能夠緊緊抓住客戶感知、感覺、或是未曾想到的需求的最杰出公司之一就是蘋果公司(Apple)。它被認為是我們這個時代最具管理創(chuàng)新力的公司之一——不在于它做了什么，而在于它為什么這樣做以及如何去做。像歷史上許多最具管理創(chuàng)新力的公司一樣，蘋果公司充滿熱情地開始——這里說的是技術方面。
蘋果公司的創(chuàng)始人之一史蒂夫·喬布斯，因為想讓父母高興而去念大學，但是正如他在斯坦福大學的一次畢業(yè)典禮演說中提到的那樣，“六個月之后，我看不到上大學的任何價值……我不知道我的人生想要做什么，也不知道大學能夠如何幫助我找出人生的意義……因此我決定退學，并相信能夠找到出路。從退學的那一刻開始，我停止去上那些我不感興趣的必修課程，而開始旁聽那些看起來更有趣的課程。很多循著好奇心和直覺而無意中獲得的知識后來被證明是我人生中的無價之寶。”
他繼續(xù)回憶到，他的學校(里德學院)可能是那個時候美國提供最佳英文書法指導的地方。遍及校園的每一個櫥窗里的每一張海報和每一個標牌都是漂亮的手書。這些使他著迷，所以他決定修一門書法課。他學習了有襯線字體和無襯線字體，學習了在不同字母組合之間調(diào)整空間量，學習了怎樣使排印樣式變得更好。他從來沒有想過這些會在他的人生中有任何實際應用，但十年之后，這些知識真的發(fā)揮了效力——以更有用的方式?！爱斘覀冊O計第一臺麥金塔電腦的時候，它們?nèi)蓟氐轿业纳磉叄覀儼堰@些都設計到Mac里，”他說道。 “這是第一臺帶有漂亮排印樣式的電腦。如果我沒有退學，也沒有旁聽那些書法課程，那個人電腦里可能不會有這些人們正在使用的美妙排印樣式?！?/p>
蘋果所開發(fā)的這些字型后來被微軟模仿，并很明顯地出現(xiàn)在同時代的另一家創(chuàng)新性公司——Adobe的初期產(chǎn)品中。這是蘋果公司和Adobe公司就打印機語言所達成的許可協(xié)議，從而開啟了桌面印刷的新時代。
在過去的幾年中，蘋果公司熱衷于設計全行業(yè)中殺手級的技術應用，產(chǎn)品包括iMac電腦、iPod播放器、iPhone手機和iPad平板電腦。所有這些產(chǎn)品已經(jīng)串聯(lián)成新的品類。iPod，發(fā)展于mp3播放器的技術，將音樂工業(yè)迅速帶人了一個全新的時代。像iTunes和其他必須具備的配件等二次創(chuàng)新已經(jīng)為蘋果公司帶來了數(shù)十億美元的收益。而iPhone手機不僅為公司創(chuàng)造了數(shù)十億的利潤，更創(chuàng)造了一代獨立的、開發(fā)app應用的百萬富翁。
蘋果公司能夠如此成功的原因在于它了解如何從外而內(nèi)地管理創(chuàng)新。它首先關注客戶的需求——常常在他們了解自己的需求之前——并利用變革性管理創(chuàng)新和其他品類管理創(chuàng)新，像互聯(lián)網(wǎng)和mp3技術，以助力自己的想法。蘋果公司一次又一次地重新定義品類，理所當然地贏得了它的傳奇地位。
市場管理創(chuàng)新
隨著品類管理創(chuàng)新開管理創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)，我們的下一類管理創(chuàng)新則是建立或拓展新的市場。市場管理創(chuàng)新依賴于產(chǎn)品特性、效用和銷售，在于設計出吸引人的新方式來接近客戶并滿足他們的需求。通過對產(chǎn)品、服務和配送方式進行獨特的改變，市場管理創(chuàng)新的目的是要對人們的生活產(chǎn)生積極的影響。從易拉罐到魔術橡皮擦，每件事都有資格稱為市場管理創(chuàng)新，但是我們最喜歡的案例則來自過去，不論是那個時代的天才人物還是從中學到的教訓，都能夠指導我們拓寬自己的視野，并關注客戶的欲求、需求甚至奇思妙想。
比如亨利·福特的洞察力和他如何通過改變汽車的生產(chǎn)方式和公司職員的配備方式而找到一種方法，使汽車成為人們負擔得起的東西。他的管理創(chuàng)新使整個世界流動了起來，但不幸的是，他的眼界有一個輕微的瑕疵。為了保持低成本，他決定每輛車是同一種顏色，因此在流動性日益增強的社會中，在新的高速公路上，每一輛福特汽車看起來完全一樣——黑色而保守。福特沒有意識到這個問題。畢竟，在他看來，汽車能夠負擔得起才是最重要的。
他沒有預料到的是這樣一個事實，在他的客戶中，同一性和敏感性開始逐漸消失。隨著車輪提供給消費者更多的獨立性，以及福特和健康發(fā)展的交通運輸經(jīng)濟體所創(chuàng)造出的更多工作機會，人們口袋里有了更多的錢，對色彩需求的風氣日漸成熟。阿爾弗雷德·P·斯隆(Alfred P．Sloan)的時代來臨了。
幾年來，通用汽車公司一直嘗試打破福特對汽車工業(yè)的壟斷，但結(jié)果無濟于事。通用汽車已經(jīng)通過提供各式各樣的銘牌和技術改良后的新車型，嘗試不同的市場管理創(chuàng)新。但由于福特的保守型汽車長期盤踞在市場上，以至于“便宜和可感覺的”變成了評判所有汽車的標準。基于汽車不會迅速用壞這一事實，通用汽車知道這將是一場艱苦的戰(zhàn)斗。從一個違背當時營銷思維的方向，通用汽車決定越過福特保守價值觀所主導的老一輩市場，關注時髦的、愛好玩樂的、年輕的司機——而福特尚未意識到這些，給了通用汽車一個完美的開端。
在某種程度上這一點被廣泛地認可，亨利?福特曾自言自語地說，“人們能夠擁有他們想要的任何顏色，只要那是黑色的。”盯住這一點，通用汽車請求它的同盟杜邦公司(DuPont)，創(chuàng)造出一系列彩色涂料，這樣能夠吸引年輕的消費者。制造商將這些性感的色調(diào)命名為杜科(Duco)，這差點終結(jié)了福特的命運。1927年，雪佛蘭登場，擁有令人稱奇的絢麗外觀和大氣的車身造型。不再是毫無生氣的黑色，不再像他們的父輩一樣。通用汽車邀請年輕駕駛者突破普通的顏色，取而代之以翡翠綠和檸檬黃。越來越多的人第一次選擇了通用汽車的產(chǎn)品而不是福特。而且，他們支付了更高的價格。這對于福特本人來說無疑是一個巨大的打擊，他真誠地認為，品質(zhì)、可靠性和低價這些基本準則能夠永遠地留住客戶。他未曾想到，任何事物都不是一成不變的。人類在發(fā)展，他們的價值觀念也在隨之變化。失去了市場敏感度，你就無法維持增長。這既是二十世紀的汽車制造商應該關注的客觀事實，也是今天我們需要去了解的，這點毋庸置疑。
市場管理創(chuàng)新是并且應當成為一個持續(xù)不斷的過程。事實上，它時刻在我們身邊。如果你敞開心胸，你將發(fā)現(xiàn)它就存在于諸如植物提取、可降解包裝袋這樣的環(huán)保包裝中，這種包裝由菲多利食品公司(Frito—Lay)開發(fā)、用于包裝它們的陽光薯片，或是存在于像家得寶(Home Depot)家居連鎖店的追蹤軟件這樣的程序中，它能幫助那些丟失收據(jù)的客戶查詢他們購買的物品。它也明顯地存在于蘋果iPhone手機爆炸式數(shù)量的app應用程序中。而且，它也很明顯地存在于福特公司為2010年推出的新款嘉年華(Fiesta)所創(chuàng)建的社交網(wǎng)絡營銷方案中。
在嘉年華開始銷售之前，福特公司邀請一百位二十多歲的年輕人進行為期六個月的試駕，并寫出他們的體驗。在這款車送到經(jīng)銷商時，已經(jīng)有超過一萬人下了訂單。就像是懷舊情緒大爆發(fā)，最流行的顏色是酸橙色。最優(yōu)秀的管理創(chuàng)新者不僅著眼于未來，他們還會從過去汲取營養(yǎng)，總結(jié)經(jīng)驗教訓以更好地保持他們的產(chǎn)品、服務和公司的生命力。如果你不持續(xù)管理創(chuàng)新，也許某一天你就會發(fā)現(xiàn)，你曾認為最安全的產(chǎn)品已經(jīng)過時了。
運營管理創(chuàng)新
過時是每家公司都害怕出現(xiàn)的問題，特別是對于這種管理創(chuàng)新的最終形式而言。運營管理創(chuàng)新更多是關注如何做生意，而不是生意是什么。在流程、業(yè)務運作和生意關系上保持效率、與時俱進和管理創(chuàng)新性，與擁有一個殺手級產(chǎn)品或服務一樣重要。任何一家公司及其全部員工無論何時都要進行運營管理創(chuàng)新。
不管運營管理創(chuàng)新是在于提高效率以節(jié)約時間、改善質(zhì)量、提高生產(chǎn)力、改善工作環(huán)境，或是升級技術以贏得競爭，經(jīng)營一家向前發(fā)展、不斷進化的公司是保持成功的關鍵所在。但是像其他類型的管理創(chuàng)新一樣，運營管理創(chuàng)新更多的是被節(jié)約資金或是賺錢所束縛；它也必須使客戶獲益。因此，雖然這種類型的管理創(chuàng)新有一個首要的內(nèi)部焦點，但它絕不能丟棄對消費者和客戶這一外部世界的關注——其重要性就在于在開始競爭之前找到可行的方法。
在二十世紀八十年代中期，家用電腦市場的巨頭們注意到了一名得克薩斯大學的退學者，但隨后又忽視了。他們說，他的個人電腦公司絕不會成為一個威脅，而且，他“像鷹一樣行獵”個人電腦市場的方式“不會成為真正的科技公司”。在當時，電腦只在商店出售，客戶也只能局限于制造商所決定的產(chǎn)品特性。盡管并不完全是一種型號的電腦對接所有需求，但也差不多。
這名退學者是邁克爾·戴爾，他卓越的運營管理創(chuàng)新使計算機市場發(fā)生了翻天覆地的變化。通過控制物流和供應鏈，他以計算機世界中前所未有的方式整合了電腦組件、制造流程和材料。這項計劃是按照客戶的具體要求定制計算機，并取消中間商環(huán)節(jié)，直接把產(chǎn)品送到客戶手中。這種方式運作得比任何人想象的更方便、更快捷。沒有人能夠和戴爾的價格競爭，因此他毫不夸張地成為了競爭條款的定義者。在流程上，它改變了整個行業(yè)。在短短的時間內(nèi)，戴爾令惠普這樣的公司威風掃地，把IBM擠出了個人電腦市場。
戴爾所做的最重要的事情就是采用運營手段去解決消費者的問題——在這里，問題是指計算機高昂的花費。他的管理創(chuàng)新不僅僅是為他的公司節(jié)約了資金；他們使得個人電腦更接近大眾。這里有一個值得重復強調(diào)的重要區(qū)別：單純地采用運營變化以削減成本，而不考慮這些變化將如何影響客戶或是使公司進步，這種做法不是管理創(chuàng)新。事實上，它們往往會產(chǎn)生致命的后果。
2007年，環(huán)城百貨(Circuit City)解雇了旗下3400名經(jīng)驗豐富的銷售人員，取而代之的是一批一般的、沒有經(jīng)過培訓的、賺取最低工資的工人。公司宣布由此進入新紀元。這家零售商原本已經(jīng)在幫助消費者解決選購電子產(chǎn)品的復雜問題方面建立了良好的聲譽，但是在節(jié)約員工成本的計劃執(zhí)行后，公司的服務質(zhì)量急劇下滑，以至于不到兩年的時間就停業(yè)。
盡管環(huán)城百貨想把所發(fā)生的一切都認為是經(jīng)濟衰退的結(jié)果，但事實是在其實體經(jīng)營的最后幾年，它犯了很多錯誤，這至少是一個失敗的管理創(chuàng)新。我們都知道，活在過去的輝煌中只會使公司變得停滯不前。邁克爾·戴爾實事求是地承認，他在過去的十年中沒有對產(chǎn)品的研究與開發(fā)給予足夠的重視，因此當惠普和其他公司開始用時尚的新機型重新吸引客戶進入商店的時候，他的公司錯過了機會。這種當一切進展順利時滿足于既得成就，或是削減研發(fā)預算、首要關注縮減運營成本的誘惑，已經(jīng)使許多公司陷于財務上的水深火熱。避免陷入這一死亡漩渦的方法就是從過去吸取經(jīng)驗教訓，關注未來，并實實在在地跟著潮流走。