小小的貽貝教給我們很多關于變化和停止的道理。這種軟體動物一生中只需做一個生死攸關的決斷,就是在哪里把家安頓下來。貽貝將自己的頭牢牢地附著在石頭上,并在那里度過余生。我發(fā)現(xiàn)很多人都是如此:他們不想做絲毫改變,寧可在一個地方固守現(xiàn)狀。如果領導們也是這樣,如果他們得了所謂的“貽貝綜合征”,那么就會給企業(yè)帶來致命的打擊。
貽貝綜合征在企業(yè)中也很常見。讓我們用一個例子來證明它的活力。每年2月,《財富》雜志會刊登北美地區(qū)最佳公司排行榜。排名的標準包括這樣一些因素:管理質量、產品和服務質量、創(chuàng)造性、發(fā)明成果、長期投資價值以及金融信用度。在1983年第一期排行榜刊登之前,《財富》雜志共調查了1.1萬人。
在第一年,雄踞排行榜榜首的是IBM公司;但到了1997年它的排名競降到了第101位。該公司現(xiàn)在排名第幾并不清楚,因為排名標準在1998年時進行了調整。(現(xiàn)在除了排名在前十位的公司外,其他公司都是按行業(yè)排名的。)盡管IBM公司遭到了不小的金融災難的打擊,但在新千年,該公司的表現(xiàn)還不錯。同命相憐的還有伊士曼·柯達公司,他的排名從1983年的第4位滑落到1997年的第77位。該公司現(xiàn)在業(yè)績仍不佳,結構調整一次接著一次。數(shù)據(jù)設備公司的排名下降得更厲害,從第7位猛降到14年后的第386位,而且在1998年還被康柏公司兼并。
究竟為什么這些公司在排行榜上的排名狂跌?哪里出了問題?如果更有重點,更有針對性地看,數(shù)據(jù)設備公司到底怎么了?為什么排名突然下降?
數(shù)據(jù)設備公司所面臨的一個問題就是個人要對公司的成功負責,對公司的創(chuàng)始人肯尼思·奧爾森和他創(chuàng)建的公司文化負責。在他供職數(shù)據(jù)設備公司的早年,奧爾森出色、適時的領導力確實使公司的未來與眾不同。但是,他進一步證明了一個人一生中某一時刻的卓越領導能夠導致另一時刻事業(yè)的失敗。
有時,我認為對于一個商界的領導來說最糟的事莫過于被《商業(yè)周刊》或《財富》選為封面人物。這種令人歡欣的事情往往是邁向驕傲的第一步,隨之而來的是思考中的盲點(暗示著缺乏情感智力)、刻板、尋找替罪羊(推卸個人責任)以及隔絕現(xiàn)實。當這些特征的出現(xiàn)使受人擁護的價值和企業(yè)的潛在活力失去平衡時,曾是企業(yè)長處的因素也會變?yōu)槿觞c。這就是自相矛盾的地方:應對失敗的最有效的方法就是長期不間斷的成功。相反,挫折可以產生謙卑的心理,這是治療傲慢的靈藥,并鼓勵人們擁有自信。
數(shù)據(jù)設備公司的奧爾森有著“被成功擊敗的教訓”,對這個自相矛盾的論點有深刻的認識。當發(fā)現(xiàn)自己出現(xiàn)在《財富》雜志的封面時,名譽和成功也接踵而至。盡管在創(chuàng)建數(shù)據(jù)設備公司時他極富創(chuàng)新精神,隨著時間的推移,他也變成了一只貽貝。他陷入了困境,沒有第二條路可走。整個市場在發(fā)生著翻天覆地的變化時候,他的產品生產的思路還是老一套。他變得越來越自我陶醉,相信自己無所不知,不再傾聽顧客和下屬的意見。1977年,他做了這樣的預言:“個人沒有必要擁有家用電腦。”他喜歡身邊的人迎合他的觀點,說他想聽的話。與此同時,他也錯過了瞬息萬變的市場。只有當他走入絕境時,才開始調整公司的策略,去嘗試其他的企業(yè)文化價值。盡管力度不夠也不及時,但還是避免了被兼并的危險。
奧爾森和數(shù)據(jù)設備公司的故事純屬偶然?絕非如此!一家公司接著一家公司,日復一日,都有曾被貽貝綜合征征服的領導重復著奧爾森的故事。但是,是否所有的企業(yè)都難逃由盛及衰的厄運呢?是否企業(yè)的衰退是不可避免的呢?當然也不是。只要企業(yè)能夠順應變化,就能保持長盛不衰。