大部分企業(yè)在需要新資源的時(shí)候自然會(huì)首先想到內(nèi)增(build)，這很合乎情理。對(duì)戰(zhàn)略性資源的搜尋最終是為了獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而資源的所有權(quán)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往是緊密相連的。掌握知識(shí)產(chǎn)權(quán)的能力為獲取持續(xù)的收益提供了最好的機(jī)會(huì)——只要你是最先在差異化產(chǎn)品上取得成功的。你的企業(yè)能自己做得越多，它越應(yīng)該能夠整合、控制并且保護(hù)核心資源。此外，這樣還會(huì)避免從第三方搜索、定價(jià)、整合以及重組資源的麻煩和成本。
我們?cè)陔娦判袠I(yè)的研究中，70％的被訪經(jīng)理人員在需要開(kāi)發(fā)差異化產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)傾向于內(nèi)部開(kāi)發(fā)，而不是外包。而75％的被訪者相信內(nèi)部開(kāi)發(fā)會(huì)更有效地保護(hù)他們企業(yè)的市場(chǎng)差異性以及獨(dú)特的資源。
使用內(nèi)部開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)還有更進(jìn)一步的優(yōu)勢(shì)：這讓他們保持警覺(jué)。他們往往會(huì)因此保持和強(qiáng)化自身技能以及忠誠(chéng)度。像任何肌肉一樣，內(nèi)部研發(fā)團(tuán)隊(duì)在被使用中變得更加強(qiáng)健。否則，將有退化的風(fēng)險(xiǎn)。
在我們所開(kāi)展的企業(yè)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商的研究中，經(jīng)理人員常常提及他們過(guò)度依賴外包的煩惱。羅馬尼亞汽車制造廠商達(dá)西亞在退出市場(chǎng)之前為法國(guó)雷諾生產(chǎn)了幾個(gè)授權(quán)車型長(zhǎng)達(dá)30余年，這期間也沒(méi)有開(kāi)發(fā)出一款本土車型(達(dá)西亞于1993年被雷諾收購(gòu))。與之對(duì)應(yīng)的是，韓國(guó)汽車制造商現(xiàn)代起初通過(guò)與福特合作開(kāi)發(fā)汽車，但是最終吸收了足夠的內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)來(lái)設(shè)計(jì)并成功市場(chǎng)化其自有車型。
毫無(wú)疑問(wèn)，保持穩(wěn)健的內(nèi)部開(kāi)發(fā)能力至關(guān)重要。但是，有時(shí)候你的現(xiàn)有能力恰恰不足，你必須通過(guò)外部資源來(lái)加以彌補(bǔ)。
內(nèi)部開(kāi)發(fā)資源的公司自然相信它們擁有必要的專業(yè)知識(shí)。在包括知識(shí)基礎(chǔ)、流程以及激勵(lì)體系在內(nèi)的現(xiàn)有資源與你所需要并在目標(biāo)領(lǐng)域優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新資源緊密關(guān)聯(lián)時(shí)，內(nèi)部開(kāi)發(fā)是最有效的。你的現(xiàn)有組織也必須與所需資源兼容。
但是，你不可能做的面面俱到。企業(yè)通常會(huì)高估與現(xiàn)有資源基礎(chǔ)的相關(guān)性而誤判內(nèi)部開(kāi)發(fā)的可能性。許多企業(yè)也會(huì)忽略組織匹配(organizationalfit)(參見(jiàn)“可口可樂(lè)墨西哥罐裝公司進(jìn)入墨西哥自助咖啡機(jī)市場(chǎng)”)。無(wú)論企業(yè)多么努力地整合，它們通常都會(huì)在錯(cuò)誤的情境下使用內(nèi)部開(kāi)發(fā)時(shí)失敗。
由于內(nèi)增模式被感知到的便利性，即便沒(méi)有道理，經(jīng)理人員也往往選擇這種模式。如果你的內(nèi)部資源相比目標(biāo)嚴(yán)重短缺，或者你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在核心資源上有明顯優(yōu)勢(shì)，我們會(huì)建議你尋求外部資源，至少要與內(nèi)部互補(bǔ)。在我們的一個(gè)調(diào)查中，65％的經(jīng)理人員嘗試在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)發(fā)新資源時(shí)遇到不可逾越的巨大挑戰(zhàn)。相應(yīng)地，一半的經(jīng)理人員將失敗歸因于不能管理內(nèi)部開(kāi)發(fā)，典型的是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)企業(yè)缺乏針對(duì)內(nèi)部項(xiàng)目的相關(guān)技術(shù)和人員時(shí)已經(jīng)太晚了。
此外，當(dāng)他們開(kāi)始考慮尋求外部資源時(shí)，企業(yè)通常條件反射性地采用內(nèi)增模式作為它們的首要或者唯一選擇。這將導(dǎo)致在時(shí)問(wèn)、資金、慣性和士氣方面的巨大成本。北美汽車制造商通用汽車和福特歷史上曾掉進(jìn)這樣的陷阱。它們決定在自己的子公司開(kāi)發(fā)和制造大部分零部件，盡管它們現(xiàn)有的關(guān)于某些技術(shù)的知識(shí)落后于市場(chǎng)，并且存在有優(yōu)勢(shì)的第三方企業(yè)。過(guò)度依賴內(nèi)部開(kāi)發(fā)是它們失去在全球汽車行業(yè)領(lǐng)先地位的原因之一。當(dāng)然，如果它們?cè)琰c(diǎn)轉(zhuǎn)向外部資源，它們將會(huì)得到更好的服務(wù)。
久而久之，企業(yè)過(guò)度依賴內(nèi)部開(kāi)發(fā)將導(dǎo)致僵硬和慣性。例如，20世紀(jì)90年代中期，為了保持Atari Jaguar這款游戲在市場(chǎng)上的領(lǐng)先，雅達(dá)利(Atari)曾經(jīng)對(duì)軟件、核心硬件和游戲手柄等配件進(jìn)行內(nèi)部開(kāi)發(fā)，便在游戲行業(yè)輸給了索尼和世嘉(Sega)。與此同時(shí)，網(wǎng)景由于專注內(nèi)部技能，開(kāi)發(fā)處于劣勢(shì)Navigator 4瀏覽器，而不是在外部尋求可以應(yīng)對(duì)微軟的優(yōu)勢(shì)新技術(shù)，因而在網(wǎng)絡(luò)瀏覽器領(lǐng)域輸給了微軟。類似地，康柏試圖開(kāi)發(fā)多款具有所有權(quán)的驅(qū)動(dòng)和部件，競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)那些把市場(chǎng)上最好部件組裝到自己電腦上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更加靈活的系統(tǒng)。