縮小規(guī)模指的是公司為了適應(yīng)市場變化將規(guī)模變小的過程。雖然縮小規(guī)模意味著資產(chǎn)的縮減，但是，并不(像批評家所說的那樣)僅僅是人類資產(chǎn)的減少。
人們還使用其他的詞來區(qū)別此概念以及它與殘酷的工作削減之間的不同，例如，冗員裁減和重組之間的區(qū)別。被任命為這家大型咨詢公司總裁后，在美國國際商用機器公司(IBM)的年度報告中，郭士納說：“我參與后不久，我的首要任務(wù)就是盡快迅速地進行公司冗員裁減?！?/p>
20世紀(jì)80年代末和90年代初是公司實行縮小規(guī)模戰(zhàn)略最激烈的時期，僅僅在美國，1987年后的10年內(nèi)大約有300百萬至500百萬人因為公司縮小規(guī)模而失業(yè)，主要是砍掉企業(yè)中層管理人，因為越來越激烈的競爭和信息技術(shù)發(fā)展不需要人的密碼。
有些人把此看作是回歸以往的組織結(jié)構(gòu)，彼得·德魯克在1988年寫的一篇文章里寫道，以信息為基礎(chǔ)不設(shè)中層管理人的成功大型組織的最好的實例是英國在印度的公民管理局，管理人員從來未超過3 000名，大部分是30歲以下的年輕人。每位政治秘書(很高的職位)下面至少有100個人直接向他匯報工作，這是“權(quán)力范圍學(xué)說所允許的很多倍”。德魯克又補充說，管理的效果很好，“主要是因為這種管理結(jié)構(gòu)的設(shè)計能保證每個成員都能得到所需信息做好工作?！?/p>
到了20世紀(jì)90年代末期，人們強烈反對縮小規(guī)模，公司開始懷疑自己是否做得太過分了。至此，他們都覺得縮小規(guī)模有很大的弊端。首先，這樣做使組織覺得擔(dān)憂恐慌。那些有工作選擇機會的人都辭職了，他們的雇主不得不重新使用被稱作“狂歡和清除”的過程。雖然縮小規(guī)模可能獲得短期底線效益，但是留任員工的忠誠度、士氣和(也許)生產(chǎn)率會遭到長期的破壞，因此而得不償失。
1995年，美國管理協(xié)會(American Management Association)在1 000個公司中調(diào)查縮小規(guī)模的效果，自1990年以來曾減員的公司中只有48％家說他們的效益因縮小規(guī)模呈上升趨勢。該調(diào)查還發(fā)現(xiàn)在被調(diào)查的大部分公司中，縮小規(guī)模沒有起到改進產(chǎn)品質(zhì)量的效果。
在1994年發(fā)表的一項有關(guān)工作單位結(jié)構(gòu)變化的特別報告中，《商業(yè)周刊》雜志警告說，縮小規(guī)模的最大危險是造成越來越少的人工作努力的結(jié)果，對整個公司的工作情況不會有什么改進。一家高科技公司的中層管理人員曾描述自己的經(jīng)歷：“今年，我不得不把我所在領(lǐng)域的人員縮減了25％，就工作量而言，毫無變化。從感情上講壓力很大，我覺得自己不想去工作，因為我必須催人們多干、使勁干，我看他們的眼睛，他們低下頭，他們都不抱怨，因為他們不想成為下一批25％的下崗人員”。
縮小規(guī)模的另一明顯的弊端是公司的革新能力大減。在1995年《加利福尼亞管理評論》上發(fā)表的一篇標(biāo)題為“組織裁減對產(chǎn)品革新的影響”(The Effects of Organizational Downsizing on Product Innovation)文章中德博拉·杜爾蒂(Deborah Dougherty)和愛德華·波曼(Edward Bowman)說，裁員的公司失去了將新產(chǎn)品引入市場的過程中進行最后一個重要環(huán)節(jié)的能力。裁減干預(yù)了組織內(nèi)部的非正式關(guān)系網(wǎng)，革新者需要利用這個關(guān)系網(wǎng)取得新產(chǎn)品研發(fā)的支助，革新活動與公司的其余活動不再有聯(lián)系。
有些公司比較小心，采取重新分派工作的辦法，工作必須縮減并非意味著必須裁人。比如，3M公司的政策是在其他部門為剩余的人員安排類似的工作。20世紀(jì)90年代期間，該公司以此方式為3 500個員工重新安排了崗位，并沒有把他們辭掉，能這樣做的原因是公司不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，產(chǎn)生新部門，才得以把這些人安排進去。