在20世紀90年代末期，一家令人尊敬的歐洲航空公司——瑞士航空公司，受到了英國航空公司和漢莎航空公司崛起的威脅，后兩家航空公司的航線更多，分攤成本的渠道也更多。瑞士航空公司向我咨詢?nèi)绾尾拍芏蛇^這個難關，我的答復是：航空公司不能僅僅在空中和對手競爭。瑞士航空公司擁有各種地面設施，包括酒店、免稅店、先進的訂票系統(tǒng)以及對瑞士機場的重要控制權，為什么不把瑞士航空公司再造為一個專注于改善旅客的整體旅行體驗的真正友好的承運人?！罢夏闼械馁Y產(chǎn)”，我告訴該公司的領導者要以歐洲第一家提供空中旅行全面服務的公司來參與競爭，提供從地面開始的完整的旅行服務。
瑞士航空公司的管理層猶豫不決，未能按我的建議去行動，因為這不符合他們傳統(tǒng)的觀念、在當時的航空公司管理者眼里，競爭的焦點在于增加新的航線和在機上提供更可口的食品，酒店和商店則不是他們飛行計劃的一部分。因此，瑞士航空公司的管理層未能接受我的建議，他們選擇了參股其他的歐洲航空公司，期望借此增加他們的航線并從其競爭對手那里搶到客戶。不幸的是，瑞士航空公司購進的其他航空公司由于負債累累，現(xiàn)金流極差，最終將瑞士航空公司拖入破產(chǎn)的境地。2002年，漢莎航空公司以便宜的價格收購了瑞士航空公司，瑞士航空公司因為固執(zhí)地堅守不合時宜的理念而付出了巨大的代價。
最終，瑞士航空公司因為未能及時拋棄過時的理念而失去了其獨立性，這對舉世聞名的瑞士紅十字也是一個小小的玷污。我至今仍不時選擇乘坐這家航空公司的航班，并常常想如果當時它及時地聽取了我的建議，結果又會是怎樣呢？瑞士航空公司的故事似乎和我的大部分文章的風格不一致，我一般都是側重于討論正面的例子，因為我認為這是說清一個想法的最有效的手段。但是，分析失敗帶來的教訓也是非常重要的。
因此，這里我要討論的話題是誤區(qū)，以及如何避免誤區(qū)。我的主要關注對象是那些曾經(jīng)試圖進行跨組織邊界的流程再造，但最終以失敗告終的公司。他們沒能達到既定目標的原因何在？一些悶悶不樂的管理者將其失敗歸咎于運氣不好或時機不佳。但新流程再造更像下棋，而不是扔骰子，其成功源自知識、技能和堅持。
在新流程再造的陷阱的研究中，我發(fā)現(xiàn)有些同樣的錯誤被一犯再犯。為了讓大家不再重蹈覆轍，我在這里提出八種常見的誤區(qū)。
誤區(qū)1：在進行內(nèi)部組織再造之前進行跨越組織邊界的流程再造
這類誤區(qū)最典型的案例之一發(fā)生在2009年的購物旺季。我所知道的一個公司——這里我不講它的名字，以免讓一個朋友尷尬——它的新玩具的訂單量大大超過原來的預期。由于該公司事先對突然涌來的訂單沒有準備，交貨的流程很糟糕，也沒有考慮如何應對季后的退貨，結果讓很多客戶大失所望。
新流程再造的一個重要要求就是要在你的流程與客戶和供應商的流程之間建立堅實的聯(lián)系。但如果你自己的流程一開始就是沒有效率的，將它們進行跨越組織邊界的連接也不大可能提高你的公司業(yè)績，所以要先進行內(nèi)部流程再造。
如果你還沒有實施1.0版的流程再造，你的業(yè)務很可能仍然是圍繞部門和這些部門執(zhí)行的單個任務來組織的。在這種環(huán)境下生成的條塊分割和專一化可能會將一個組織的運行速度降到爬行的速度，這在今天很難說是一個優(yōu)勢。
但是，在尚未進行流程再造的公司進行新流程再造如同將火箭安裝在一個老式福特T型車上，然后期望它能贏得印第安納波里斯500（Indianapolis 500）大賽，或者是給某個大學校隊的運動員一個鈦網(wǎng)球拍，然后期望他就能在溫布爾頓網(wǎng)球公開賽上奪冠。如果公司要想更密切地協(xié)調(diào)運作，公司需要設計良好且高效的流程。
誤區(qū)2：前進得太慢或太快
在進行新流程再造時，你需要知道如何根據(jù)市場狀況和你的公司以及合作伙伴的能力來把握好變革的節(jié)奏。你需要明白什么時候該快速推進，什么時候該慢下來。
速度并不意味著要不惜代價地進入市場并獲取市場份額。速度是指以正確的節(jié)奏前進，既保持變革的勢頭，又不會因為強行推進而讓員工精疲力竭。但所謂的“組織構件”（organizational artifacts）有可能會讓你的新流程再造慢下來直至最終停止。
最近，我試圖幫助一個大型醫(yī)院系統(tǒng)發(fā)起一個新流程再造：該機構的總裁對醫(yī)療服務有著非常獨到的眼光，他致力于改善病人在醫(yī)院的體驗。為了達到這個目標，他將不得不改變大量已有的流程，并和許多其他的服務提供商進行關聯(lián)協(xié)作。
但是，該醫(yī)院系統(tǒng)的醫(yī)療人員將必須進行的變革視為對他們所理解的恰當?shù)尼t(yī)療業(yè)務的一種威脅。他們的一些擔心是有道理的，但另一些擔心則沒有必要。醫(yī)院內(nèi)部對此的爭論持續(xù)了很長時間，到最后，大家已經(jīng)沒有精力來推進真正的變革了。最終，該機構的總裁跳槽去管理另外一個醫(yī)療機構，他希望能在新的機構成功地推動他的改革。在他離去后，原來那個醫(yī)院的流程再造也就無疾而終了。
曾經(jīng)有人問杰克·韋爾奇，如果回顧他在GE（通用電氣）的所作所為，他認為自己犯過的最大的錯誤是什么？韋爾奇給出了一個出人意料的回答。“我最大的錯誤是在面臨困難的決策時糾結過久，”他說，“如果我更果斷一點，GE的情況應該會更好?！?/p>
很多管理人員接受的教育都告訴他們最好的決策應該基于詳盡的調(diào)查研究，“不要急，慢下來”是他們的座右銘。我個人的經(jīng)驗是，一個組織中的人越聰明，比如工程、文化、醫(yī)院和研發(fā)等機構，他們就越是傾向于無休無止的爭論。很多情況下，議題在爭論中無疾而終，什么事都沒做成。
這種危險在技術領域最大，因為在該領域，沉溺于討論和舉棋不定最容易讓變革最終無法實施。正如某公司高管曾經(jīng)對我說的，一個歷史上未曾經(jīng)歷過快速變革的公司在面臨向Web 2.0和3.0技術過渡時肯定會感覺比較痛苦。
我們這里并不是建議你未經(jīng)考慮就貿(mào)然行事，在沒有看清前面的道路之前就急于奔向技術的未來。不是說公司業(yè)務中的任何一點都必須以Web3.0的速度前進。例如，即使你的公司能夠迅速適應變化，你的客戶和供應商也可能無法跟上你的腳步，你必須給他們合理的時間來適應。
但是，在你的組織里，一旦你做出了基本的流程再造決定，你就必須著手執(zhí)行并保持前行，除非市場信號清楚地顯示你應該改變方法或調(diào)整速度。
得益于Web 2.0和3.0的技術，每一個業(yè)務流程最終都會壓縮所需要的時間，但這個結果未必讓人感到舒服。我今天遇到的很多管理者似乎都面臨工作節(jié)奏加快的挑戰(zhàn)，而嚴酷的經(jīng)濟環(huán)境使得管理者面臨的壓力變得更大，這種情況今后有可能會持續(xù)下去。
我的建議是管理者應該更加關注如何在重要的工作和不重要的工作之間分配自己的時間。推掉那些無關緊要的事情，你超負荷工作的感覺可能是來自你忙于毫無意義的事情，而不是來自變革的速度。要時不時從你的日?，嵤轮刑鰜砘謴妥约旱木狻Ｔ诠ぷ鬟M程的快慢上，你需要維持一種平衡的觀點。
從某種意義上說，我是在建議你偶爾慢下來以改進自己加速的方法，其結果是速度超過你以前設想的更好的流程再造。
誤區(qū)3：組織的領導要致力于跨越組織邊界的流程再造，但不必親自參與
有時很難說高層管理者是不是真的致力于某個流程再造項目。我記得曾經(jīng)和一個大型人壽保險公司一起工作，該公司的管理者同意采納一個新的價值倡議：他們將致力于提供行業(yè)最佳客戶服務。為了實現(xiàn)這個目標，他們一致同意花費一億美元來“再造”公司。該再造項目包括設計新的流程、開發(fā)新的信息技術系統(tǒng)、建立新的客戶呼叫中心以及進行廣泛的員工培訓。
公司指定了一個高級副總裁來負責推動這項工作，但不久之后，奇怪的事發(fā)生了。他的下屬不來參加他主持的會議，他們完全無視這項工作，而公司已經(jīng)在這項工作上每個月花費了數(shù)百萬美元。
當我問到發(fā)生了什么事情時，我發(fā)現(xiàn)所有的管理人員都同意應該致力于提供業(yè)內(nèi)最佳的服務，但對于如何達到這個目標，他們卻各持己見。他們也明白他們的業(yè)務方式應該改變，但無論他們開始時是如何贊成這項改革，他們后來都以不參與的方式予以放棄。他們的反應就是我稱為的“還是算了”綜合癥。
從這件事和其他幾個類似的情況中，我意識到如果要讓人們真正參與到流程再造中，你就必須讓他們盡早參與。在任何流程變化開始之前，你就必須邀請他們進行討論，充分了解變化帶來的各種影響。為了保證以后變革推進的速度，這個時候你就需要慢下來。
每次當我和中層管理人員交談時，他們問得最多的問題是，“如果老板不理解，我該怎么辦？”有些高層管理人員對市場情況不太了解，看不出進行流程再造的重要性。另一些高層管理人員雖然原則上支持流程再造，但未能堅持到底。還有一些高層管理人員自己非常樂意引領變革，但不能說服同事加入。
沒有來自高層的支持，重大的變革計劃很少能夠取得成功。在新流程再造中，來自高層的領導力更加關鍵。為了跨越組織的邊界有效地再造其流程，一個公司必須明確自己對客戶的價值倡議以及對合作伙伴的選擇。這些問題都直接涉及企業(yè)的戰(zhàn)略，必須由高層管理人員進行討論和解決，戰(zhàn)略決策不能由下至上推進。
在很多情況下，這些決策都需要企業(yè)的管理人員深入了解企業(yè)的細節(jié)。在流程再造的棋盤上下出明智的一步需要對客戶和市場的深入了解，以及對企業(yè)運作方式的深入了解。新流程再造項目需要高層管理者持續(xù)的支持和參與，否則，失敗是不可避免的。
誤區(qū)4：從尚未對變化做好準備的部門開始
對于大多數(shù)企業(yè)來說，有很多跨越組織邊界的流程都可以作為新流程再造的理想對象，那么，你應該從哪里開始呢？你的第一個努力應該是向企業(yè)的其他部門發(fā)出一個強有力的信息： “請看流程再造后工作是如何發(fā)生了轉變，經(jīng)營業(yè)績是如何得到了改善。新流程再造也可以使你得到同樣的收獲?！?/p>
流程再造最佳的破冰點不一定是那么明顯。你可能會認為從跨組織的聯(lián)系中受益最多的地方開始是一個合乎邏輯的選擇，或者你認為應該從那些技術性最強的部門開始。但事實上，取決于公司的具體性質和所涉及的行為，這兩個群體很可能是所有可能的先驅者中最差的。
我知道的一個高科技公司就差一點走上了一條通往重大錯誤的道路。該公司的CEO說服了董事會大量投資于新技術以改善其客戶服務，該公司的CEO，我這里且稱他戴夫，認為從銷售部門開始是最佳選擇，其次是設計部門，因為工程師們對技術都很熟悉。但戴夫也觀察到這是公司最獨立和最任性的兩個單位，即使他們對新流程再造持歡迎的態(tài)度（能給他們更多的預算），他們也完全有可能走偏，最終讓結果混亂不堪甚至毀掉再造項目。戴夫從而意識到最有可能進行變革的部門也是最不可能獲得成功的部門，這是一個我們都應該考慮的悖論。
最后，戴夫明智地選擇了從訂單履行部門和生產(chǎn)部門下手。這些部門通過開放性、興趣和領導力來引領變革。而他們?nèi)〉玫恼娼?jīng)驗能為整個公司鋪就再造之路。
如果戴夫從銷售和工程設計部門著手流程再造，其結果可能是一敗涂地，而非巨大的成功。選擇從哪里開始新流程再造時要考慮的一些因素包括：業(yè)務部門對變革的態(tài)度、商業(yè)機會的大小以及當?shù)匚幕?/p>
誤區(qū)5：一次性地將公司的所有流程加以再造
新流程再造需要你全面地重新思考你的流程，但你不能一次性地什么事情都去做。你畢竟首先需要維持公司的正常管理，并且還必須在市場上保持正常的存在。
公司經(jīng)常犯的第一個錯誤是買一大套軟件，但對準備進行的流程再造的范圍和具體設計，之前并沒有認真考慮。他們認為新的系統(tǒng)和流程可以魔術般地簡單投進公司?？梢灶A見的結果是：災難。
我認為，大多數(shù)公司在流程再造的初期已經(jīng)獲得了一些經(jīng)驗和教訓，但是，當他們進行變革的需要和抱負增加后，許多都會犯甚至更大的錯誤。最近，我發(fā)現(xiàn)一家公司在進行企業(yè)級的系統(tǒng)和流程再造，該過程已持續(xù)了5年，花費了8 000萬美元，但新的流程仍然沒能啟用。
問題的根源在于，該公司的領導人將變革看成是一個主要和技術有關的問題，很少或根本沒有注意到相關的流程和業(yè)務執(zhí)行。但是，在今天這樣嚴峻的經(jīng)濟形勢下，成功就是取決于流程和執(zhí)行。新流程再造是基于Web 2.0和3.0的功能，但這并不意味著就應該交由公司的技術人員來管理，也不意味著你可以依靠外部的軟件服務和產(chǎn)品來實現(xiàn)你的業(yè)務轉變。這種天真和傲慢的組合是行不通的，取而代之的應該是充分考慮流程如何運作，以及將流程變化與特定機構的需求和管理能力相適應。
但是，即使一個公司對變革過程的管理一絲不茍，其推出新產(chǎn)品和服務的雄心也可能超出市場的承受能力。在進行服務和產(chǎn)品的流程再造時，記住你要改變的不僅僅是你的流程，也包括你的客戶和供應商的流程。這并不是一朝一夕就能完成的事。另一方面，我也遇到過一些客戶比他們的供應商更有眼光，這些客戶已經(jīng)看到了網(wǎng)絡技術可以帶來的變革，并期望他們的供應商采用先進的服務和訂單履行流程。
誤區(qū)6：只對業(yè)務的前端進行再造
埋葬公司的墓地里到處都是那些曾經(jīng)將流程再造戰(zhàn)略定義為建立一個Web前端和Facebook（臉譜網(wǎng)）頁面，然后用Twitter來進行業(yè)務運作的公司。這些公司中的一部分是發(fā)起創(chuàng)新業(yè)務的傳統(tǒng)實業(yè)公司，另一部分則是得到資助的新創(chuàng)公司。但它們都有一個共同點：未能將客戶與公司的物流過程很好地鏈接。在網(wǎng)上做生意需要的不僅僅是一個新的客戶界面。
在過去的十年中，許多管理者在信息技術上花費了大量的資金?，F(xiàn)在，他們自己都很難相信花了那么多錢帶來的經(jīng)營業(yè)績的改善卻這么小，其原因在于他們在變革流程上做的還不夠。但是，僅僅將你的各種銷售渠道和你的物流流程順利鏈接仍然是不夠的。值得考慮的地方還有很多，包括你如何對產(chǎn)品定義和分類，甚至包括你的產(chǎn)品或服務的實質。這些都體現(xiàn)了你的價值倡議。
還記得我先前提到的人壽保險公司嗎？它渴望在客戶服務上領先對手。在花費大筆金錢用于再造其客戶服務的流程后，該公司才發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)品過于復雜，不容易被客戶理解。在這種情況下，任何增加的服務只能惡化問題，唯一的解決辦法是回到原點，大大簡化公司的產(chǎn)品。
如果你將變革限制在前端的流程上，你將喪失使你的上游流程與客戶和供應商的流程協(xié)調(diào)運行的機會。
誤區(qū)7：認為電子業(yè)務就是“電子
每次當我出席有關電子商務的會議時，我對與會者一致強調(diào)技術而忽略了業(yè)務本身是如何完成的傾向感到震驚。這種過度關注技術和缺乏對業(yè)務本身的深思熟慮是很多企業(yè)失敗的原因。
然而，即使在今天，許多認為業(yè)務變革應由技術驅動的人仍然維持對技術的迷戀。最近，我參加了一個醫(yī)療服務行業(yè)的會議，會議的議題是Web2.0和3.0以及社交媒體將會給該行業(yè)帶來什么樣的變化。與會者廣泛討論了全球各國的醫(yī)療服務行業(yè)對于變革是否已經(jīng)做好準備，如筆記本電腦、無線上網(wǎng)和智能手機在各個國家普及的程度，以及醫(yī)生和醫(yī)院使用網(wǎng)絡的比例。與會者將“準備”定義為一個國家的信息技術基礎設施的完善程度，但是沒有人去注意醫(yī)生對于流程變革的“準備”情況如何。
我所知道的大多數(shù)醫(yī)生其實是渴望流程變革的。例如在美國，醫(yī)生們希望能通過流程變革改善他們與管理式醫(yī)療(managed care)的互動，他們認為現(xiàn)行模式控制太多，而能報銷的費用太少。在欠發(fā)達國家，醫(yī)生們則熱衷于獲得有關治療方法和療效的信息，他們對于啟用電子技術支持的流程來縮短他們診斷病人所需要的時問并沒有多大的興趣。
最近，我有機會觀察到醫(yī)生如何使用新的信息系統(tǒng)進行診斷治療。該系統(tǒng)可以獲取病人進行臨床檢查時的數(shù)據(jù)，在結束檢查前，醫(yī)生需要在一臺電腦終端處將數(shù)據(jù)輸入到一個笨拙的系統(tǒng)內(nèi)，醫(yī)生覺得所有這一切對于患者的診斷過程而言完全是一種干擾和破壞。這種情況常常出現(xiàn)在醫(yī)療系統(tǒng)和其他一些在設計時過于關注e(electronics–電子)而對P(process一流程)關注不夠的系統(tǒng)中。這就回到了我反復向客戶強調(diào)的一點：企業(yè)需要理性地應用技術！
誤區(qū)8：低估客戶適應新流程所需要的時間
不要指望你的客戶都能以你的速度接受新流程再造。正如我早前觀察到的，在某些情況下，客戶的眼光可能比你還深遠，他們甚至會對你的流程和技術的改造提出要求：但在另外一些情況下，你可能需要花費比你預料的多得多的時間來說服那些觀念還沒有轉變的客戶。這就意味著你必須了解你的客戶群，清楚他們的流程和技術開發(fā)的情況。這也意味著你應該讓客戶可以選擇按舊的方式做生意，直到他們適應了新的流程。
當然，你也不能無所作為，消極地等待你的客戶遇到一些啟示后自己領悟，或者說對Web 2.0或3.0頓悟。為了保持競爭力，你必須推進你的新流程再造計劃，不斷向你的客戶灌輸新的理念，讓他們逐步適應。在理想的情況下，你和你的客戶都將在同一時間做好開始的準備。
你和你的客戶對變革的準備是一個雙軌進程，管理該進程的一個有效的方式是在你的公司變革啟動前設置一個前提條件，即客戶會較早地適應變革，但是，你也要對有些客戶遲遲不能適應的可能性有所準備。換句話說，在你進行再造努力的同時，保持你的傳統(tǒng)流程正常運行，這會讓你處于一個有利的位置：當10%的客戶毫不猶豫并且愉快地接受新流程再造時，你仍然能服務占總數(shù)90%的不能及時跟上的客戶，并防備已經(jīng)接受者的反復。整個過渡期無論是1年還是5年，你都可以滿足客戶的不同情況，使你的業(yè)務運行不受影響。
例如，許多公司使用多流程的方式來導入變革。他們告知客戶可以在線訂購產(chǎn)品，也可以電話訂購。隨著時間的推移，他們通過激勵手段推動客戶選擇互聯(lián)網(wǎng)，因為使用互聯(lián)網(wǎng)能降低公司和客戶雙方的成本。最后，客戶體驗到互聯(lián)網(wǎng)的好處并做出轉變。但是，這種策略需要時間、金錢和堅持。
誤區(qū)9：認為大量投入廣告能加速成長
許多B2C的新企業(yè)和一些B2B的新企業(yè)支出大筆的廣告費以吸引顧客，這樣做的結果只是使他們的現(xiàn)金更快地被耗盡。
請記住，新流程再造不只是涉及銷售產(chǎn)品或服務，它也涉及說服你的合作伙伴和客戶參與流程的變革，需要通過積極的談判來改變公司邊界以外的其他組織的工作方式。例如，如果你想開電子發(fā)票，客戶就得學習如何進行電子支付。你必須說服他們相信這種變革有充足的理由：開出并寄送一張紙質發(fā)票的成本可能高達15美元，而開出并寄送一張電子發(fā)票的成本僅為幾美分。
為了加快你的再造進程，要認真選擇最初的流程變革領域。問問自己從何處著手才能讓客戶和合作伙伴能很快地看到新流程重組的好處。另外要確保在新的流程得以實施和經(jīng)營業(yè)績開始起飛前，企業(yè)應該能為變革提供穩(wěn)定的資金來源。不要花錢太多和太快，并記住耐心和毅力是必不可少的。