在20世紀(jì)50年代，二戰(zhàn)之后不久，參與式管理[最初被稱為“人際關(guān)系(human relations)”]在美國組織中有了顯著的發(fā)展。伴隨著巨大的困難，它進(jìn)入了美國組織，當(dāng)時(shí)的管理風(fēng)格普遍是管理嚴(yán)密的和專制的，往往把人視為古典經(jīng)濟(jì)學(xué)所闡述的幾種“生產(chǎn)要素(factors of production)’’之一。
人性化思想之下隱含的參與式管理已經(jīng)存在很長時(shí)間了。在20世紀(jì)20年代，瑪麗·帕克·福萊特(Mary Parker Follett)對“人力至上”的案例(people—first case)作了令人信服的研究，這樣做的還有哈佛的埃爾頓·梅奧(Elton Mayo)和弗里茨·羅里斯伯格(Fritz Roethlisberger)。隨后，二戰(zhàn)剛過，一小批有影響的美國學(xué)者，包括麻省理工學(xué)院(MIT)的道格拉斯·麥格雷格(Douglas McGregor)、密西根大學(xué)的倫西斯·利克特(Rensis Likert)、布魯克林學(xué)院的亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Maslow)、紐約大學(xué)的彼得·德魯克(Peter Drucker)，開始向著被隨后的諾伯特·威納(Norbert Wiener)稱為“人有人的用處(The Human Use of Human Beings)”的方向共同向前推進(jìn)。他們希望建立一種真正全新的管理方式，一種既人性化又多產(chǎn)的方式，并且適應(yīng)戰(zhàn)后擴(kuò)張性的新時(shí)期。他們希望人性化的Y理論取代憤世嫉俗的、舊的、人類天性懶惰(people–are–inherently–lazy)的X理論；工業(yè)民主(industrial democracy)取代專制制度(autocracy)；參與取代管理嚴(yán)密的命令和控制；用目標(biāo)管理取代用命令管理；他們甚至開始強(qiáng)調(diào)小型協(xié)作團(tuán)隊(duì)的重要性。另外，這種快速成長的團(tuán)體忙于發(fā)明可操作的方法和技術(shù)，這些方法和技術(shù)使它的思想有了生命：調(diào)研方法(survey methods)、團(tuán)體發(fā)展方法(group development methods)、審議方法(counseling methods)、經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)法(experiential learning methods)及其他。在20世紀(jì)50年代，這些發(fā)展不只是存在于美國，在英國、荷蘭、法國和斯堪的納維亞也正在建立其他創(chuàng)新的、很大程度上是人性化的概念和方法。
在20世紀(jì)50年代，由于組織和世界的許多方面都處在戰(zhàn)后“解凍”狀態(tài)，所以這些人性化的思想得到了一個(gè)很好的發(fā)展機(jī)會。這個(gè)時(shí)期是一個(gè)興旺和樂觀的時(shí)期，人們的期望很高。舊的社會障礙正在變?nèi)?。在二?zhàn)期間，大量的婦女加入了勞動大軍，盡管戰(zhàn)爭過后許多人退出了勞動隊(duì)伍，但是還有許多人沒有離開。當(dāng)時(shí)所有雇員都希望被尊重。這個(gè)時(shí)期同時(shí)也使守舊的商學(xué)院受到震撼?？偠灾?，20世紀(jì)50年代是組織、管理和教育重生的十年，在這個(gè)時(shí)期，即使是嶄新的、激進(jìn)的參與式管理的思想都能擠進(jìn)公司大門。
參與式管理陷入困境
在大部分美國公司，參與式管理(PM)的最初影響并不是它的支持者期望的。參與式管理主要是針對藍(lán)領(lǐng)工人的，一部分原因是在大型層級組織中，大部分雇員是工廠的工人，并且大部分曾經(jīng)是被“泰勒化”的。然而，從最底層開始發(fā)展，參與式管理受到鉗形攻勢(pincers movement)的阻礙。一方面舊式的“照我說的做”的主管不喜歡偽善的裝作親切的參與概念，他們從側(cè)翼攻擊參與式管理。他們擔(dān)心失去他們的“管理特權(quán)”。傳統(tǒng)的商學(xué)院也不喜歡參與式管理。它們認(rèn)為參與式管理對標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)化課程構(gòu)架是一個(gè)威脅，所以它們也加入了攻擊的隊(duì)伍。
令參與式管理的支持者非常吃驚的是許多工團(tuán)主義者也反對參與式管理。為什么會這樣呢？成立工會開始是為了對抗頑固的、管理嚴(yán)密的層級。層級是它們知道和了解的敵人。這個(gè)參與式的新事物或許會改變所有這些。對許多工團(tuán)主義者而言，參與式管理看起來好像僅僅是另一個(gè)管理花招，是使工人離開工會的一個(gè)卑鄙企圖。一些國家的工會甚至反對史甘隆計(jì)劃(Scanlon Plan)，盡管群體激勵計(jì)劃由一位杰出的工會管理者設(shè)計(jì)并且得到了許多當(dāng)?shù)毓闹С帧?/p>
進(jìn)入20世紀(jì)80年代，參與式管理繼續(xù)受到管理層和勞動者的猜疑。舉一個(gè)小例子：20世紀(jì)80年代早期，在斯坦福大學(xué)總裁企業(yè)班上，曾經(jīng)有一位頑固機(jī)敏的工會老手在我的人性化組織行為課上進(jìn)行了一次客席講座?！澳切┲鲝埲穗H關(guān)系的家伙實(shí)際上做的”他對學(xué)生們說，“是用親和的方式偽裝了監(jiān)工。但是實(shí)際上，和以前一樣他們還是蠢笨的暴君。”雖然這些四十歲的管理者早就對所有這種“魅力講座(charm school)”的事物感到不合意了，但是這次演講確實(shí)產(chǎn)生了共鳴。這也是僅有的一次，管理者和工會的人站在了一條戰(zhàn)線上。所以，這些總裁學(xué)員們立刻學(xué)以致用，向他們魅力講座的教授回報(bào)以充滿親和的熱烈鼓掌。
參與式管理向上層逃避
為什么舊式管理、舊式商業(yè)學(xué)院和舊式工會三股力量的攻擊沒能消滅虛弱年輕的參與式管理呢？部分原因是一些社會科學(xué)家(大部分是歐洲人)設(shè)法通過被稱為“社會技術(shù)系統(tǒng)法(sociotechnical systems approach)”的方法促成積極的停戰(zhàn)，他們?nèi)〉昧撕艽蟮某晒Γ鐣夹g(shù)系統(tǒng)法是一種尋求將參與式管理與企業(yè)工程學(xué)整合在一起的方法論。
雖然，在很大程度上并且特別是在美國，參與式管理通過爬過幾個(gè)層級臺階逃過鉗形進(jìn)攻。在上層，快速成長的白領(lǐng)這個(gè)“樓層”，以及在新的知識員工和中層管理者中參與式管理受到了更熱情的歡迎。你不能僅僅把這些知識員工和管理者指揮得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，這些人用腦子工作，而不是用手工作。他們沒有成立工會，并且對鞭子也不敏感。所以，參與式管理對這些大型層級組織中的新的、正在擴(kuò)大的中層來說，是恰當(dāng)時(shí)間出現(xiàn)的恰當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格。這種狀況與商學(xué)院的認(rèn)識不謀而合，商學(xué)院認(rèn)為對參與式管理發(fā)展課程來說，這些知識門類是正在快速成長的、可獲利的新市場。
參與式管理的最初影響證明，這與它的建立者希望的有些出入。新的參與式風(fēng)格沒有使層級變松散，而是大大加強(qiáng)了層級。它通過加寬下層藍(lán)領(lǐng)工人和上層白領(lǐng)知識員工之間的差距實(shí)現(xiàn)，下層藍(lán)領(lǐng)工人繼續(xù)被舊的、專制的方式管理，而對于上層白領(lǐng)知識員工而言人性化的參與式管理成為當(dāng)前的管理方式。這個(gè)差距就像軍隊(duì)中士兵和軍官的待遇差距一樣。它增加了層級的等級的重要性，“重要人物和無名小卒”之間的區(qū)分甚至比以前更鮮明。
從東方獲得意外的管理突破
在20世紀(jì)70年代，參與式管理獲得了突然的和意外的大發(fā)展。這個(gè)發(fā)展是通過日本實(shí)現(xiàn)的，日本的高生產(chǎn)率、低價(jià)格以及良好的產(chǎn)品質(zhì)量威脅著美國的生產(chǎn)商。為了找出日本是如何做的，西方學(xué)者和管理者開始云集日本。大量的暢銷書迅速提供了答案，其中包括威廉·大內(nèi)(William Ouchi)的《Z理論》(Theory Z)以及帕斯卡爾(Pascale)和阿索斯(Athos)著的《日本的管理藝術(shù)》(The Art of Japanese Management)。他們發(fā)現(xiàn)了使日本企業(yè)成功的“秘密”所在，日本的成功是通過一位美國人愛德華茲·戴明(W．Edwards Deming)的著述發(fā)掘的。這些書同時(shí)也告訴西方管理者，日本的許多成功不是更好的系統(tǒng)化技術(shù)的結(jié)果，而是更好的人性化實(shí)踐、更明智的雇用方法、日本式工作團(tuán)隊(duì)、終生雇用的概念以及雇員和公司之間高度的相互忠誠的結(jié)果。
大型的西方組織，尤其是美國生產(chǎn)商，對競爭現(xiàn)實(shí)的反應(yīng)非常迅速，有時(shí)是反應(yīng)過度，急忙在全部層級中加強(qiáng)它們的人性化和參與管理。在美國的組織文化中它們開始采用日本的管理風(fēng)格：自我管理團(tuán)隊(duì)(self—managed teams)、品質(zhì)圈(quality circles)、新的組織發(fā)展技術(shù)以及晨操。所有這些變革緩和了堅(jiān)硬的舊層級，使它這里變松、那里變軟，給更多的管理者穿上了親和的外套。
然而，精明的西方公司注意到了日本對手的一些其他的事情。它們不僅僅是參與式的。它們同時(shí)在做一些新的系統(tǒng)化分析(analytic systemizing)，引入了像及時(shí)生產(chǎn)制(just in time scheduling)和全面質(zhì)量管理(total quality management)這樣的方法。這為我們帶來了第二次大變革：分析式管理(analytic management)的興起。