我于1983年離開了美洲銀行，主要是因為美洲銀行付給我們這些“本土”員工的工資相對較低，再加上當(dāng)時印度實行過高的個人收入所得稅率，我們囊中羞澀，難以維持生計。這一機(jī)構(gòu)培養(yǎng)了我，并且盡管我在新德里曾經(jīng)有過一次放款損失，仍然對我很好，因此，我為自己離開這樣一個好的機(jī)構(gòu)感到內(nèi)疚。而且，由于我在美洲銀行的上司對我很好，盡管我已離開15年了，我對美洲銀行的忠誠仍然不容置疑。在我長達(dá)31年的職業(yè)生涯中，大約有15位老板做過我的頂頭上司。在這期間．只有兩位老板，在我到他們手下工作的第一天，鄭重其事地對我說過這樣一句話：“維潘，除了干好工作，我要求你對我本人要做到忠誠?！蔽遗τ梦⑿ρ陲楏@訝，兩次都做了大概這樣的回答：“我保證在工作上支持您?！?這兩位老板都聰明能干，我沒有理由不尊重他們)
考慮到他們對我的“要求”，我認(rèn)為也許他們兩人都有一點不安全感，或者他們自己當(dāng)初的老板就這么要求過他們?；蛘撸苍S他們的母校有這么一種“政治”文化，該學(xué)校培養(yǎng)的老板總是通過要求下屬對自己忠誠來建立上下級關(guān)系。
我一直認(rèn)為，尊重自己的老板，支持他們的工作目標(biāo)．是團(tuán)隊精神的表現(xiàn)。對我來講。在公司的上下級關(guān)系構(gòu)建中．個人忠誠僅僅意味著我不會在背后捅你刀子，也不會無緣無故地攻擊你的提議。然而，如果我有不同看法，我會不亢不卑。另一方面，如果你的提議非常好，我會不遺余力地予以支持。在任何情況下，我都不會參與任何有損各方利益的派系紛爭。
有時，當(dāng)下屬想不恰當(dāng)?shù)厝偫习澹蛘呤潜憩F(xiàn)出不恰當(dāng)?shù)膫€人忠誠，客觀性就喪失了，必要的制約機(jī)制就被削弱了。
我指的是我那次的放款損失的經(jīng)歷。當(dāng)時，只因為我在沒有看到正式報告之前說了句“看起來是個好項目”，我在美洲銀行的下屬就匆忙地推薦了那項放款，后來證明是個質(zhì)量不高的放款。事后我才明白，也許他們想討好我，或者想向我表示“個人忠誠”，或者是為了不傷他們老板的自尊心。
我以前一向有充分發(fā)揚民主和允許員工廣泛參與的作風(fēng)，而自從1982年新德里發(fā)生的那次事件之后，我變得更加明確地鼓勵大家提出自己有益的不同意見，不管提議者是自己的上司還是下屬。
我們現(xiàn)在來看看公司內(nèi)部的“忠誠”。一般來說。直到現(xiàn)在，很多公司仍在不同程度上相信“忠誠”，就像封建王朝那樣。國王、君侯、蘇丹和酋長，都要求臣民對自己效忠。而且，至少是在表面上得到了臣民的忠誠。有的忠誠是發(fā)自內(nèi)心的，因為君臣間有共同的事業(yè)，比如“擴(kuò)大帝國的版圖”，彼此之間相互信任。另一方面，也有盲目的、表面的或者是奴性的忠誠，因為臣民害怕自己被放逐，或者，在非常極端的情況下，被當(dāng)作叛逆殺頭。我把它叫做“對王權(quán)的忠誠”。同樣。傳統(tǒng)的，或者是等級關(guān)系非常嚴(yán)格的公司，要求員工必須對公司忠誠，對這種忠誠一一純粹盲目的忠誠的要求，有的是明確提出的，有的則是通過暗示。事實上，一些公司的創(chuàng)業(yè)者，尤其是他們的第二代，特別看重這種“奴性的忠誠”，甚至這樣要求公司的高級管理人員。在工資、獎金和職務(wù)晉升方面。是否忠誠要比業(yè)務(wù)是否過硬重要得多。高級經(jīng)理發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的范圍很小。在20世紀(jì)60年代之前，印度有很多“舊派”工商業(yè)者的雇員既是公司的出納和會計又是自己的心腹。這類雇員可以從他們所戴的厚片眼鏡(多是角質(zhì)架的)和所穿的纏腰布上辨認(rèn)出來。這種點頭哈腰的謙卑形象是忠誠的一個標(biāo)志，不是偶爾假裝出來的。這種雇員是一種與世隔絕的物種，他們只是執(zhí)行主人的命令，而不問命令是否合理。顯然，這種忠誠杜絕了“直接偷盜”，但很少有提高業(yè)務(wù)能力的動機(jī)。在工商業(yè)史上，因為這種“點頭哈腰的忠誠”而造成痛心失誤和喪失良機(jī)的事例不勝枚舉。
幸運的是，近幾十年來，企業(yè)界發(fā)生了很大的變化。很多公司的老板認(rèn)識到，他們必須通過做個好雇主或者與雇員結(jié)成利益共同體來贏得他們的忠誠。在我曾工作過的一些機(jī)構(gòu)中，美洲銀行絕對稱得上是一個贏得員工忠誠的好典型。
在我與同事一起倡導(dǎo)和推動的企業(yè)文化變革的過程中，我最初的一個倡議是把“忠誠”更多地界定在一種職業(yè)上的合作伙伴關(guān)系，作為雇主或者老板的一方和作為雇員的另一方，都共同對這種合作伙伴關(guān)系負(fù)責(zé)。我試圖讓我的員工們理解“雙向忠誠”或者是“互相信任”的概念。讓大家都明白，如果公司或者公司的高層領(lǐng)導(dǎo)沒能創(chuàng)造出一種使員工長期感到舒心、發(fā)奮工作并從工作中得到樂趣這樣一種氛圍，這家公司就不可能得到員工真正的事業(yè)上的忠誠。
我認(rèn)為，如果(1)員工感到舒心，很高興來上班；(2)在一個工作出色多獎，無過錯失誤少的氛圍里。員工被鼓勵勇于試驗、勇于創(chuàng)新，我們就能自動地提高員工的忠誠度。如果一家公司贏得了被人喜歡或者是渴望的聲譽(yù)，那么，就沒有必要去刻意要求員工的忠誠，員工會自然地效忠于公司，并為自己是公司的一員而感到驕傲。《圣經(jīng)》里有句話：“要想別人這樣對待你，你必須這樣對待別人”。它所表達(dá)的道理非常簡單實用，對培養(yǎng)員工對公司的忠誠非常有意義。
以下這些國際知名企業(yè)在這方面做得非常成功，包括：匯豐銀行、林肯電器公司、荷蘭皇家殼牌公司、微軟、諾德斯特羅姆服裝公司、ABB、雀巢、西南航空公司、萊瑞·史特勞斯公司，還有美洲銀行(至少在合并之前)。
盡管甚至在日本，現(xiàn)實一點兒的雇員也不再指望終身雇傭制，但優(yōu)秀的員工仍然有權(quán)要求保證合理的工作連續(xù)性以及公正的用工制度。那些采用“鄧萊普”式的拉鋸戰(zhàn)術(shù)的公司，沒有權(quán)利指望(就更別說希望)員工對他們忠誠。
我完全同意，在經(jīng)濟(jì)衰退時裁減一些員工是必要的。我也支持這一觀點，一些員工本來可以成為公司的優(yōu)秀員工，要他們離開公司，他們的心情是不會好過的，有的還會感到內(nèi)疚，為了保證讓大量員工以一種體面的和積極的方式離職，必須給他們一些回報。一個好的范例是坦布爾先生在處理寶潔公司在英國的一家工廠的裁員過程中的作法。查爾斯·E. 史密斯在他的那本與眾不同的《美林代理商》中對此有所提及。
而最令我難以接受和容忍的是，一些不講道德的人，給自己的獎金開的出奇的高，卻克扣了成千上萬工人和管理者的工資。