假設(shè)如下場景：你的公司處于一個利潤率一般，但是高度競爭的行業(yè)板塊中，你的客戶視你公司的產(chǎn)品為普通可流通商品，他們可能會為一個領(lǐng)先品牌（你的品牌并不是其中之一）支付更多溢價，而且也沒有很明顯的市場差異性。技術(shù)創(chuàng)新的空間也很小，新的想法很快會被復制。員工流失率也非常高。
你該如何競爭？你該如何獲得競爭優(yōu)勢？
兩家截然不同的企業(yè)——一家是擁有40名雇員的快樂公司（Happy Ltd）以及另一家擁有5.5萬名雇員的HCL科技公司（HCL Technologies，后簡稱HCL）——采取了全新的措施來應對這種困境。他們決定在管理模式的基礎(chǔ)上使自己與眾不同。
快樂公司是一家由亨利·斯圖爾特（Henry Stewart）創(chuàng)建的IT培訓公司，該公司位于倫敦，價值400萬美元。斯圖爾特曾經(jīng)有過一次失敗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，因為對人非常了解，他在20世紀90年代中期決定圍繞一系列鮮明的管理原則設(shè)計并構(gòu)建出一家偉大的公司。其中最基本的原則就是，當人們自我感覺很好時，他們工作得也最好。管理人員因管理能力卓著而被任命的，如果雇員覺得現(xiàn)任管理人員不適合他們，那么他們就可以撤換管理人員。管理人員的工作就是激勵并支持自己的團隊，而非監(jiān)視員工。新員工從不會被要求提供資質(zhì)證明，而是以他們的態(tài)度、潛力以及對自己培訓風格反饋的回應度來決定的。鼓勵犯錯，所有的主要項目都是預批準的（比如，員工可以使用自己想到的解決方法，而無需先請示經(jīng)理）。
斯圖爾特解釋道：“最激進的事即管理人員的選任應根據(jù)他們對人的管理水平。通常來說，選擇管理人員是看他們的技術(shù)競爭力以及從業(yè)時間。結(jié)果，人們離開公司的一大原因事為了離開管理他們的人?！?/p>
那么，斯圖爾特的創(chuàng)新策略在英國IT培訓市場上表現(xiàn)如何呢？該公司以98.7%的客戶滿意度領(lǐng)先于行業(yè)，而且客戶滿意度也是快樂公司最重要的單項績效考核指標，因為客戶滿意度會帶來下一步的訂單?！拔覀兊幕?a target="_blank" >營銷哲學是，提供一流的服務，然后等電話鈴響起”，斯圖爾特認為?？鞓饭镜呐嘤栒n程價格是每天200英鎊，是前幾大競爭者每天90英鎊收費的兩倍多。在2001年至2007年間，整個行業(yè)萎縮了30%，但快樂公司的營收卻翻了番。其員工流失率為行業(yè)平均值的一半，而且還有2 000名顧客預約了。不出意料，該公司在之后4年里即可以名列英國20大最適合人工作的企業(yè)之一。
HCL科技公司是一家年營業(yè)額達23億美元的印度IT服務公司（其還有一家名為HCL信息系統(tǒng)公司的姊妹公司）。維尼特·納亞爾（Vineet Nayar）在公司任職20年后于2005年就任公司總裁（隨后就任CEO），而他執(zhí)掌后所面對的困境正如我們之前所描述的。IT服務市場的規(guī)模在增長，但由于客戶需求正變得越發(fā)復雜，而且供應商之間也沒有明顯差異。而且HCL還是二線印度品牌，IBM、EDS及Accenture等巨頭占據(jù)市場主要份額。
面臨這一局面，納亞爾有一句絕妙的評論：他看到IT服務市場正成為一個商品市場。每一家公司都宣稱自己以客戶為中心，但他認為，能創(chuàng)造出解決方案的人只有員工。他認識到，當員工們和客戶互動時，能給行業(yè)帶來最大價值。他說：“因此員工的質(zhì)量越高，也就是他們的能力、能動性、參與度越高，他們在這一交往中創(chuàng)造的價值也就越多?！?/p>
讓HCL面對這一機遇的第一步即是不再美化公司。納亞爾解釋道：“我們大部分人都在說廢話，告訴每個人我們公司是多么偉大。因此我們發(fā)布了一個名為‘墻上魔鏡’的大概念，我們還讓公司跌入凡塵。我們在所有員工面前將這一概念提出來，而且我還面見了每一位員工。這一概念釋放了我從未得見、無與倫比的能量。誠實的確會獲得回報?！?/p>
既然精靈已經(jīng)被從瓶中釋放出來，隨后納亞爾開始一項改變HCL整個社會架構(gòu)的進程——進行所有旨在“寵溺”員工，并給予員工們以信心和技能來做到最好的事情。這些創(chuàng)新包括：
- 反向責任制。HCL在全公司范圍內(nèi)啟動了對所有管理人員的全方位評估，并將結(jié)果公布到網(wǎng)上供所有人查看。大約對1 500名管理人員進行了這種評估，納亞爾認定這一活動取得了巨大成功。這些調(diào)查雖然不和薪酬或升遷掛鉤，但測試的公眾性質(zhì)則讓管理人員對此足夠重視。
- 平行金字塔體系。認識到“我們沉迷于金字塔體系給予我們以確定性的想法之中”，納亞爾想要摧毀這種“一個人說了算”的概念。因此HCL啟動了“摧毀CEO辦公室”行動。他們創(chuàng)建了一個平行金字塔體系——包含32個興趣社區(qū)的組織，人們可以在這些興趣社區(qū)中協(xié)作，并創(chuàng)造自身所處的金字塔體系之外的機會，從而讓“一個人說了算”不再可能。3年后，HCL營收中來自新想法和創(chuàng)新的部分有20%來自于這些興趣社區(qū)。
- 整潔行動。說把員工擺在第一位很容易，但如何證明呢？HCL的答案是在管理部門和員工之間簽訂服務水平協(xié)議。對于每一份員工抱怨——從破椅到有爭議的獎金——員工都可以在一個網(wǎng)站上開具服務條，并將服務條送到質(zhì)詢部門。至關(guān)重要的是，只有員工才能開具這張服務條，而由于服務部門是以反應速度和時間來考核的，因此有快速解決的強烈動機。
通過這些以及其他創(chuàng)新，HCL釋放出了強烈信號：是一線員工創(chuàng)造了價值，組織起到的是支持作用，而非其他人員。
這些創(chuàng)新活動的結(jié)果怎樣呢？相較于同行，HCL的成長速度更快，且員工流失水平更低。在2009年，HCL贏得了《金融時報》（Financial Times）商業(yè)開創(chuàng)精神讀者獎，以及翰威特（Hewitt）印度最佳雇主獎。納亞爾說：“在過去三年時間里，我們沒有進入任何新市場；這三年里我們所做的一切都是專注于員工身上。我們增長的速度要比其他所有人都快。要么我們是太幸運了，要么就是我們做了些正確的事情?！?/p>
快樂公司和HCL展示了一個創(chuàng)新管理模式的力量。這兩家公司都做得很好，因為它們的領(lǐng)導選擇了創(chuàng)新地思考該如何管理——所實施的管理哲學以及為了增強這種哲學而采取的特殊行動。他們在接近組成管理核心活動的四大領(lǐng)域上作出了理智又不同尋常的選擇。
- 在協(xié)作活動上采取新方法。HCL技術(shù)公司采取了將員工與項目匹配起來的新方法，而不是從頂層分配所有項目?？鞓饭緞t足夠小，協(xié)作活動通過個人關(guān)系來產(chǎn)生；斯圖爾特積極地抵制官僚體系。
- 在決策制定上采取新方法。斯圖爾特“預先批準”所有籌資申請，而納亞爾則鼓勵員工對自己為客戶想出的創(chuàng)造性解決方法負責。在這兩個案例中，他們將決策制定下放到執(zhí)行工作的人手上。
- 在確定目標上采取新方法。快樂公司和HCL技術(shù)公司都詳盡地表示“客戶是第二位的”。讓員工滿意才是他們最關(guān)心的——其他所有事情都遵照這一點。
- 在激勵員工上采取新方法。兩家公司都在尋找讓員工產(chǎn)生做好工作的內(nèi)在動因的方法——通過制造一個更具支持性、更令人享受的工作環(huán)境。
上面所述的兩種方法之間的相似性很重要。它們之間的區(qū)別同樣值得重視。請記住，快樂公司仍舊是一個由其創(chuàng)始人運營的，只有40人的公司。斯圖爾特有將公司塑造得符合自己想法的機會，而且他也抓住了機會。開發(fā)出一種新的管理模式從來就不是一件容易的事情，但至少斯圖爾特擁有選擇誰——那些和他擁有同樣世界觀的人——來為他工作這樣的權(quán)力。
納亞爾面臨的困難要大得多：他需要說服固有的管理團隊以及5.5萬名員工一件事，即公司需要作出改變，而他與眾不同的想法則將幫助公司前進。在一家現(xiàn)有的公司內(nèi)發(fā)展一種新的管理模式非常困難，但并非不可能。HCL技術(shù)公司就證明了這一點。
下面就是重點：在一個你的新產(chǎn)品和新服務會被快速復制的競爭性市場內(nèi)，你可能具備的競爭優(yōu)勢來自哪里？有一些證據(jù)表明，一個截然不同的商業(yè)模式（將在下文定義）能夠產(chǎn)生長期效益。我認為一種新的管理模式也能做到這一點。在快樂公司和HCL技術(shù)公司這兩個例子中，管理模式創(chuàng)新產(chǎn)生了更高程度的員工參與，而這反過來又讓客戶滿意度和財務表現(xiàn)出現(xiàn)了提升。不過這一問題的爭論要遠大于此：管理模式創(chuàng)新也能讓許多不同的戰(zhàn)略信念得到巨大提升。
在很多企業(yè)的例子中，管理層在尋求實現(xiàn)重要的戰(zhàn)略目標（自然增長、靈活性、創(chuàng)新、全球性存在、協(xié)作），而且他們轉(zhuǎn)向了管理模式創(chuàng)新（消除預算流程、意面組織、雙核心總部、同業(yè)互查）作為他們實施變革的機制。有時候這些創(chuàng)新能產(chǎn)生長期價值，有時候它們的影響力只是暫時的。但中心思想是，公司管理模式的改變能產(chǎn)生戰(zhàn)略價值。