我們的所有研究都表明，董事會(huì)和CEO都認(rèn)為董事會(huì)在公司的戰(zhàn)略領(lǐng)域具有重要職責(zé)。但究竟擔(dān)負(fù)怎樣的職責(zé)則是另一個(gè)完全不同的問(wèn)題。就董事會(huì)的工作范圍而言，一個(gè)極端是消極不作為，另一個(gè)極端則是干涉管理層工作。那么，作為一個(gè)優(yōu)秀的董事會(huì)，應(yīng)當(dāng)如何定位呢？傳統(tǒng)型董事會(huì)怎樣才能超越原來(lái)像“橡皮圖章”一樣可有可無(wú)的舊有模式，同時(shí)又盡可能少地參與本應(yīng)由CEO及其團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的管理工作，從而不至于挫傷管理層的工作進(jìn)取心呢？CEO如何能夠與董事會(huì)建立一個(gè)能夠集合各個(gè)董事的智慧、能力和經(jīng)驗(yàn)的工作過(guò)程，依靠這一過(guò)程，可以制定出并貫徹一項(xiàng)戰(zhàn)略，而這樣的戰(zhàn)略從質(zhì)量上要比管理層靠自己的力量所提出的更為優(yōu)越。
如果你希望從公司治理的改革措施中發(fā)現(xiàn)答案，那么就不要自尋煩惱了。雖然法律確實(shí)大大改進(jìn)了公司治理質(zhì)量，但你會(huì)發(fā)現(xiàn)仍然沒(méi)有辦法對(duì)法律的缺位給出更合理的解釋?？v觀薩班斯–奧克斯利法案、監(jiān)管機(jī)構(gòu)和證券交易所對(duì)監(jiān)管法規(guī)所作的修訂，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其中沒(méi)有關(guān)于董事會(huì)在公司戰(zhàn)略中應(yīng)負(fù)職責(zé)的任何內(nèi)容。董事會(huì)即使?jié)M足了每一個(gè)新法案的要求，但還是無(wú)法直接提高自己在幫助管理層發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)威脅和機(jī)會(huì)方面的能力。
實(shí)際上，雖然有些董事會(huì)自詡為公司治理的監(jiān)督者，但關(guān)于董事會(huì)在戰(zhàn)略中的職責(zé)這一問(wèn)題，似乎并未在其關(guān)注的范圍內(nèi)。以“公司圖書(shū)館”為例，其作為公司改革運(yùn)動(dòng)的領(lǐng)頭羊，是公司治理方面文獻(xiàn)的主要交易地，在其網(wǎng)站所作的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，許多參與調(diào)查者最近有作品出版、研究成果被收錄存檔、并且制造過(guò)“焦點(diǎn)話題”，但卻沒(méi)有任何人專(zhuān)門(mén)強(qiáng)調(diào)董事會(huì)和公司戰(zhàn)略方面的內(nèi)容。
對(duì)良好的公司治理還有另一個(gè)極端的認(rèn)識(shí)，有些人認(rèn)為優(yōu)秀董事會(huì)的關(guān)鍵在于——“良好關(guān)系”，也就是說(shuō)，一些專(zhuān)注于工作的人通過(guò)良好協(xié)作得以適當(dāng)融合。但他們僅僅看到了有效戰(zhàn)略發(fā)展的一個(gè)因素。進(jìn)一步講，這對(duì)董事會(huì)吸收有經(jīng)驗(yàn)、能力強(qiáng)的成員非常重要，而且能夠使董事會(huì)成員工作充實(shí)、見(jiàn)識(shí)廣博、好學(xué)上進(jìn)、坦白直率。但有這些還不夠，戰(zhàn)略計(jì)劃和發(fā)展需要許許多多人在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)艱苦工作，而且需要一套經(jīng)過(guò)深思熟慮的結(jié)構(gòu)和工作過(guò)程，從而將最聰明的頭腦和最優(yōu)秀的意識(shí)集中起來(lái)，最終取得杰出成就。
但是，很少有公司能夠把這些因素成功地糅合到一起。對(duì)于那些將戰(zhàn)略作為董事會(huì)最重要職責(zé)的CEO和董事會(huì)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)偉大的目標(biāo)。
NACD藍(lán)帶委員會(huì)研究董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)力的一名成員說(shuō)，“董事會(huì)最重要的職責(zé)是制定并執(zhí)行公司戰(zhàn)略，董事會(huì)要將大量的時(shí)間和精力放在會(huì)議中或會(huì)議之間，以評(píng)價(jià)戰(zhàn)略，引導(dǎo)并監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行。這樣，董事會(huì)就能集中關(guān)注最基本的要素?！绷硪晃怀蓡T這樣描述：“公司戰(zhàn)略必須得到董事會(huì)的充分理解，董事會(huì)和管理層必須與公司戰(zhàn)略完全保持一致，因?yàn)檫@是董事會(huì)所有決策的基礎(chǔ)?！?/p>
然而，根據(jù)USC/Mercer Delta公司董事會(huì)2003年和2004年的調(diào)查，很多董事會(huì)成員都明確表示，對(duì)所在董事會(huì)這方面的工作并不滿(mǎn)意。當(dāng)評(píng)價(jià)董事會(huì)在引導(dǎo)長(zhǎng)期戰(zhàn)略執(zhí)行或發(fā)現(xiàn)威脅和機(jī)會(huì)方面所起的作用時(shí)，只有大約十分之一的董事會(huì)成員認(rèn)為所在董事會(huì)“非常有效”，超過(guò)三分之一的人將其所在董事會(huì)評(píng)價(jià)為“不太有效”。2004年，在評(píng)價(jià)董事會(huì)有效性的10個(gè)因素中，“引導(dǎo)長(zhǎng)期戰(zhàn)略執(zhí)行”排在了最后一個(gè)。同樣，董事會(huì)成員將“評(píng)價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況”也排在了后面。
更令人煩惱的是，近年來(lái)，董事會(huì)盡管對(duì)公司改革予以關(guān)注，并做了大量工作，但董事會(huì)在戰(zhàn)略的關(guān)鍵領(lǐng)域幾乎沒(méi)什么進(jìn)展。NACD對(duì)CEO進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，“董事會(huì)參與戰(zhàn)略計(jì)劃，在對(duì)公司的重要性方面排在第二位，但在董事會(huì)作用發(fā)揮有效性方面只能排在第十一位”。這一研究結(jié)果值得關(guān)注的原因有兩個(gè)：第一，CEO的排序與董事會(huì)成員的排序基本一致，這表明雙方均認(rèn)為董事會(huì)在該領(lǐng)域未能充分發(fā)揮作用；第二，NACD的研究是在2000年進(jìn)行的，這是在公司丑聞?dòng)楷F(xiàn)和大規(guī)模公司治理改革之前。不論這些環(huán)境變化促使董事會(huì)架構(gòu)、組成和報(bào)告要求做出何種改進(jìn)，很顯然，它們并未給董事會(huì)在戰(zhàn)略發(fā)展和監(jiān)督等關(guān)鍵領(lǐng)域作用發(fā)揮有效性造成什么影響。
而且，有些人對(duì)治理的興趣已經(jīng)超越其作為公司法律義務(wù)的范疇，而是發(fā)展到公司的競(jìng)爭(zhēng)能力之上。對(duì)他們而言，董事會(huì)在影響和批準(zhǔn)戰(zhàn)略實(shí)施方面的職責(zé)就是其權(quán)力的核心。那么，問(wèn)題就很明顯：為什么這項(xiàng)關(guān)鍵性的活動(dòng)在如此多的公司執(zhí)行不力呢？對(duì)此有很多答案，但最明顯的一個(gè)答案是：因?yàn)檫@是一些CEO所希望的方式。事實(shí)上，仍然有一些CEO把董事會(huì)的參與看成是障礙，看作是對(duì)傳統(tǒng)管理權(quán)力的侵犯。如同藍(lán)帶委員會(huì)的一位成員告訴我們的，“我很理解CEO在將戰(zhàn)略問(wèn)題和人事問(wèn)題提交到董事會(huì)議事日程時(shí)為何猶豫不決，即使他會(huì)說(shuō)‘好，我知道你希望討論這個(gè)問(wèn)題，我們會(huì)討論的’，而討論永遠(yuǎn)是在下個(gè)季度，然后就會(huì)有其他事情出現(xiàn)。他們著手處理這些問(wèn)題時(shí)并不情愿，而這些都是非常重要的問(wèn)題?！?/p>
毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)董事會(huì)在戰(zhàn)略領(lǐng)域的工作上，總是不斷會(huì)有壓力存在。CEO和董事會(huì)不得不走上脆弱的鋼絲，尋找一個(gè)平衡點(diǎn)，即能讓董事會(huì)真正參與工作，提供看得見(jiàn)的價(jià)值，又不用取代關(guān)鍵的管理職能。
但是，對(duì)于董事會(huì)為何會(huì)架空這一問(wèn)題，還有一條更根本的原因，就是很多公司缺乏一套明確的能使董事會(huì)成員參與戰(zhàn)略發(fā)展的程序，如培養(yǎng)、計(jì)劃、時(shí)間投入、對(duì)職責(zé)和責(zé)任的定義等等。真正的程序需要的是做實(shí)際的工作。每年一次地坐在辦公桌旁，忍受兩小時(shí)幻燈片放映和15分鐘的討論，這不是程序，這只是走過(guò)場(chǎng)而已，并不會(huì)創(chuàng)造出真正的價(jià)值。
相反，有些公司通過(guò)系統(tǒng)、有效的方式，將董事會(huì)納入到規(guī)劃戰(zhàn)略方向的工作中，這對(duì)它們顯然有利。一個(gè)組織規(guī)范、工作有效的董事會(huì)比起一個(gè)單獨(dú)的CEO團(tuán)隊(duì)，具有更加經(jīng)驗(yàn)豐富的、獨(dú)立的觀點(diǎn)，對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的理解也會(huì)更深、更廣。廣泛參與戰(zhàn)略發(fā)展的董事會(huì)更加了解公司、更致力于既定的方向，當(dāng)戰(zhàn)略遭遇危機(jī)時(shí)更能給管理層提供幫助和支持。完全融入戰(zhàn)略的董事會(huì)能夠更好地定期檢查完成戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)展情況，在仍有時(shí)間進(jìn)行中期修正的情況下，恰如其分地進(jìn)行詢(xún)問(wèn)。最后，在整個(gè)戰(zhàn)略過(guò)程中建立的協(xié)作關(guān)系，能夠貫穿到董事會(huì)與管理層在其他領(lǐng)域中的合作，再?zèng)]有什么能夠比真正的工作更能創(chuàng)造出真正的工作關(guān)系了。