在管理一個團隊時，開始時一定是沒有自主性的權(quán)威式管理，隨著下屬的不斷成熟，以合作的方式引導(dǎo)他共同發(fā)展出你們的目標；第二步，讓下屬自己去選擇如何達成目標；第三步，讓下屬自己發(fā)展出目標，然后你扮演支持者的角色，你可以讓他獨立工作。這是個循環(huán)過程，針對不同的人有不同的策略。如果一直停留在指令型管理風格，你的下屬將永遠不會成熟。對某些人來說，他一直需要你的指令型管理，但你還需要這樣的人留在團隊中嗎？當然，如果他快要退休了，你可以不需要再培養(yǎng)他、發(fā)展他。
通過這種有層次地實施不同的管理風格，有些年齡很大的員工也能產(chǎn)生新的能量，慢慢成為專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜?。你首先采取指令型管理風格告訴他流程。下一步，告訴他你的目標和需要的結(jié)果： “我需要你作為專家的支持。”他就會把經(jīng)驗和方法跟大家分享。解決問題最理想的人應(yīng)該是基層人員，你的下屬和員工擁有最好的解決問題的資源，因為他們最熟悉情況。他們只是習慣聽你說，你應(yīng)該讓他們動起來。
你要以清晰的方式開始： “你是我的專家，我只是你的主管，我希望你清晰架構(gòu)，明天給我一個建議。”給他施加一定的壓力。當你發(fā)現(xiàn)他們已經(jīng)開始動起來時，你可以問專家如何能讓這個進程快一點，你要權(quán)威性地給出特別清晰的預(yù)算：我們有多少時間、多少錢達成一個什么目標。這對專家也會有很大的安全感，他會思考從哪個點著手能有最快的產(chǎn)出。針對一般員工可能不需要這樣做，但針對一位專家一定要這樣做，如果專家只服務(wù)于短期效果，那就無法評價專家的價值。
合作型管理風格固然有其強大優(yōu)勢，即可以發(fā)現(xiàn)更多的資源，但你還要關(guān)注到下屬和員工在這個區(qū)域是否是有能力的，不要從你自身出發(fā)，一定要確定你的下屬足夠成熟，能夠向著共同的目標進發(fā)，否則你這樣的管理風格是不適合的，特別是對于那些素質(zhì)和能力還有待進一步提升的新員工。如果不具備先決條件，即便有挑戰(zhàn)性的任務(wù)存在，想要激發(fā)他們有責任心和驅(qū)動力的努力也都是無效的，甚至還會導(dǎo)致相反的結(jié)果。
作為一個管理者要學習擁有多種管理風格。不同的人需要不同的時間達到不同的成熟度，我們必須告別原來的管理方式，員工各有不同，管理他們時也需要不同的方式。有的員工在指令型的管理風格中需要更長的時間才能走上正軌。有的員工進步很快，您要更早地對他進行委派管理?？赡苡袉T工來抱怨： “為什么別人能自由發(fā)揮，而你總是對我有很多規(guī)定，我只能一條路走下去？”在管理方式不斷進階的過程中，要讓員工清楚你的管理方式的演變，因為這事關(guān)你的管理可信度的問題。只有員工清楚你是按照什么原則管理，他才理解你是如何來管理他的，你這樣對待他的原因是什么，你可以完全把這個管理風格的模型給他們看，他們才能更好地接受你的管理。這個模型還能很好地幫你在人力資源方面做決定。有時你會遇到根本不想自我發(fā)展的員工， “你告我怎么做就好了，你就以權(quán)威的方式來管理我吧，我不想負責任，就想掙點錢?！边@時你要考慮這個員工是否適合這個團隊。他可能適合在生產(chǎn)流水線上工作，在其他領(lǐng)域就不適合了。因此不同的管理風格可以幫你選擇能否把正確的員工安排在正確的崗位上。
如果有員工說： “你告訴我該做什么?！蹦憧梢越o他這樣的反饋：“我可以告訴你做什么，但我對你的期望值更高。我希望你有更大的發(fā)展，承擔更多的責任，否則我要看你是否適合其他工作?！比欢?，我們有時也許不能很快地得出這樣的結(jié)論。
引入這樣的模式需要做什么？開始時很簡單。我自己的經(jīng)歷是，在很長時間內(nèi)要用過渡管理法。比如在一個新的團隊，前5分鐘我會向大家展示我的管理方式的進階。由于一開始我并不了解每個員工的差別，我會告訴大家： “一開始我的管理方式很權(quán)威，但當我發(fā)現(xiàn)你們當中有人可以做得很好時，我會讓你進入合作的領(lǐng)域?！?/p>
在一個企業(yè)中，管理層對管理藝術(shù)要有共同的認知，這一點非常重要，因為可以讓員工知道管理層的行為方式是相近的，員工就會產(chǎn)生信任感，而不會出現(xiàn)這樣的事：假如在企業(yè)中有個資歷很老的員工，他的部門來了一位非常年輕的經(jīng)理，他很不舒服，于是越級向上級匯報： “我們的團隊一團糟，新經(jīng)理管理不了我們，你得跟他談?wù)??！苯?jīng)理的上級顯然很高興聽到所謂來自基層的真實的聲音，實際上高層聽到的是一個被歪曲的事實。如果這時上級給出一個評判，那他就贏了，因為他的搗亂成功。這時這個上級應(yīng)該這樣回答： “你來找我很好，這是你們團隊的事情，他是經(jīng)理，我會一直支持他的工作。你們的問題應(yīng)該先由他來解決，然后再來找我，你們應(yīng)該支持你們的新經(jīng)理?！?/p>
企業(yè)中總有喜歡搗亂的員工，特別是資歷老的員工，這時你要幫助你的管理者。比如一個中層管理者來找你： “有個老員工，我不知道怎么引導(dǎo)他，他固步自封?！蹦憧梢宰屗葟臋?quán)威的管理方式做起。如果第二次這位老員工沒按要求完成工作，就和人事經(jīng)理一起去找他督促他按時完成任務(wù)。如果第三次還沒有完成，就帶他去找上層管理者，讓上級給這個員工換個崗位。盡管這并不容易，但高管和中層管理者必須步調(diào)一致，不然不會產(chǎn)生好結(jié)果。放任任何一個人都會影響團隊中的其他人。年紀大的人不愿意加入你的進程，你就給他找一個適合他做的事，這是你的責任，否則他將毀掉一個團隊。
在一個企業(yè)中，你沒有責任讓每個人都感到快樂，但你有責任給大家一個驅(qū)動力，讓大家向前走。這正是有些國有企業(yè)經(jīng)營狀況不佳的原因：規(guī)模過大，太多的繁文縟節(jié)，太多的經(jīng)理，無所事事。我們要建立一個確責任感的企業(yè)文化，只能從管理層開始變革。當你介入一些新東西時，開始時總會有些阻抗，這是正常的。你的下屬可能會試著搞些小把戲，到上司那里告狀，但只要你堅持做，他們慢慢便會知道沒有機會阻止。開始時以權(quán)威的方式管理，這是最簡單的方式。你可以很清晰地看到誰在搗亂，如果一開始就是合作的管理方式，就很難看到。
以合作的方式管理為什么會有阻礙？有兩個原因。首先是下屬或員工不能做到，或者他不愿意。如果他做不到，你要對他進行教練式支持。如果他不愿意，說明他不想成為我們目標的一部分，這時有兩種選擇：讓他看到一個有挑戰(zhàn)性的目標，他的驅(qū)動力也許會上升；在繼續(xù)對他進行合作式管理的前提下，在某個部分必須對他進行權(quán)威式管理。開始接手一個新團隊時，如果你想在新團隊中生存下去，必須首先進行權(quán)威式管理，因為你不了解這個團隊中有怎樣復(fù)雜的關(guān)系?，F(xiàn)在有些年輕的中高層管理者會犯“新官上任三把火”的錯誤，兩個月后他就會開始冒汗。有些老員工會說： “我已經(jīng)經(jīng)歷了十任經(jīng)理了，我也會把這個經(jīng)理擠走的?！币虼艘婚_始要做的就是向這個團隊成員解釋清楚你的管理方式，然后去觀察，隨者時間的推移，你就知道在哪個地方需要改變。這里最本質(zhì)的問題就是權(quán)力制衡。
作為新任主管第一次站到團隊中時，會有跟前任關(guān)系好、地位較高，其實并不歡迎你來的員工很快出現(xiàn)在你的辦公室里，他也想在你這里繼續(xù)實現(xiàn)自己的利益?！拔曳浅８吲d你來當我們的主管，我們部門有這樣這樣的問題，我們必須要做以下事情?！鄙踔了€會更惡劣： “我想悄悄向你透露一個秘密，某某是我們這里的刺兒頭，你一定要注意這個人?！彼麜耆涯忝曰笞 ．斎蛔鳛橛薪?jīng)驗的人，第一個來打小報告的人往往很不可靠，你根本不會對他的話感興趣。第一個蹦出來想和你做好朋友的人，他真實的目的往往是想達到自己的目的。你可以告訴他： “你的話很有意思，你跟我說要這樣這樣改變，你能準備一個詳細的報告，然后我們在小組會上討論一下嗎？”他馬上就會無話可說了。如果他老奸巨猾，說別人的壞話，你還可以說： “我們有時間可以三個人一起坐一坐，也許你們之間出現(xiàn)了誤會，我?guī)湍銈冋{(diào)解一下?！彼赡荞R上說： “不用，我自己會去解決。”
這樣說雖然比較夸張，如果你到一個新團隊，就要把第一個到你辦公室說壞話的人踢出去。要把你的領(lǐng)導(dǎo)力文化呈現(xiàn)出來，一開始不要有行動，不要立刻做出改變，因為新團隊的成員也在觀察你，看你會做什么。在你采取新行動前，先搞清楚團隊中的利益關(guān)系。企業(yè)不僅是由結(jié)構(gòu)和程序組成的，不是什么都可以拿到桌面上來討論和決定的。企業(yè)是由人來組成的，如果你想在團隊中做出改變，你必須能夠說服員工并影響他們。如何評價員工的成熟度？可以利用“人才管理”工具測試他是否按規(guī)定完成任務(wù)以及完成的速度，然后和他共同制訂目標，測試他完成這個目標需要多長時間，這個工具箱里有很多小技術(shù)，可以測試在公司選拔誰更適合管理崗位，這個任務(wù)可以委派給誰。這個人才管理工具也有風險，比如有人用這個工具做檢測、評估得了高分，但他卻無法與上下級很好地相處，或有權(quán)力之爭時這個高素質(zhì)人才的表現(xiàn)就比較差。評估結(jié)果的準確性建立在沒有任何內(nèi)部紛爭的前提下，且評估系統(tǒng)復(fù)雜而有不確定性，所以最好采取這種比較簡單的方法：一開始以權(quán)威管理方式自己去評估。
作為管理者，第一，你要清晰你自己擅長什么，你的主要管理風格是什么，哪方面你還不夠，如果你只有一兩種偏好的管理風格，那就太少了，作為管理者要有所有的管理風格，你要知道自己在哪個方向做得比較少。第二，最好有一個典型的案例，比如，什么是你最想讓你的團隊做到的，如何能讓下屬自己去工作？通過指令型——合作型——教練型——委派型這四個步驟去實現(xiàn)這一目標，這是你的新任務(wù)。還有一點很重要，要把你的管理風格很透明地告訴下屬和員工，讓被管理者清晰你的管理風格，然后讓你的中層管理者也開始思考怎樣去管理員工，這就上升到了領(lǐng)導(dǎo)力的層面來談管理。