在《創(chuàng)新者的困境》(The Innovator’s Dilemma)一書中，克萊頓·克里斯坦森(Clayton Christensen)闡述了影響企業(yè)的兩種不同技術(shù)的區(qū)別，至此成為公認(rèn)的明智判斷。首先，他描述所謂的“持續(xù)技術(shù)”，指的是那些能幫助組織稍微改進(jìn)業(yè)務(wù)的技術(shù)發(fā)展領(lǐng)域，它們只需要逐步改進(jìn)，并主要是保持現(xiàn)狀。
克里斯坦森稱另一些技術(shù)為破壞性技術(shù)，有些瘋狂的、難以預(yù)測的技術(shù)突破，需要公司徹底地重新考慮它們的存在。開始，似乎不大令人感興趣，但是后來它們會徹底推翻現(xiàn)存的產(chǎn)品和市場?？死锼固股靡恍?shí)例，比如像移動電話(令固定電話公司非常氣餒)，數(shù)字?jǐn)z影技術(shù)(使相機(jī)膠卷的銷量驟降，迫使柯達(dá)公司改變了整個(gè)業(yè)務(wù)模式)和在線零售(使傳統(tǒng)零售商的日子越來越難過)。
破壞性技術(shù)的一個(gè)問題是它們不總是一下猛襲市場，它們通常在未成熟的情況下誕生，所以其開創(chuàng)公司開始時(shí)會覺得業(yè)績每況愈下。
另一個(gè)問題是這些技術(shù)經(jīng)常莫名其妙地誕生，很少出自于負(fù)有盛名的大公司，起初似乎并非代表大公司有價(jià)值的機(jī)會。大型公司的設(shè)計(jì)就是滿足于維持技術(shù)，它們了解自己的市場，想把這種知識當(dāng)作資本，它們不想再因?yàn)槊半U(xiǎn)的“可能事件”再分散注意力。
在他后來的《創(chuàng)新者的解決辦法》(The Innovator’s Solution)一書中，克里斯坦森把原來的“破壞性技術(shù)”一詞改成“破壞性革新”，他認(rèn)為起破壞作用的(或持續(xù)作用的)應(yīng)該說不是技術(shù)本身，而是公司對技術(shù)的利用，是技術(shù)使公司能夠進(jìn)行的革新。
他對破壞性和持續(xù)性所進(jìn)行的區(qū)別反映了人們長期公認(rèn)的公司策略困惑，是大刀闊斧地進(jìn)行改革，還是安于現(xiàn)狀，勉強(qiáng)做生意。在20世紀(jì)90年代一個(gè)時(shí)期內(nèi)，在日本持續(xù)改進(jìn)以及BPR或企業(yè)流程再造的思想影響下，慢慢湊合著做的思想比較受青睞。但是，到了20世紀(jì)90年代末期，隨著一種叫做因特網(wǎng)的破壞性技術(shù)的誕生，一種不耐煩的情緒悄然產(chǎn)生。
越來越多的公司開始尋找“突破口”，即能使自己超過競爭對手的發(fā)展機(jī)遇。它們開始覺得(包括通用電氣的傳奇式領(lǐng)袖杰克·威爾奇)自己必須成為業(yè)內(nèi)市場上的一號或二號企業(yè)，或超越業(yè)內(nèi)市場。對于排在后面的企業(yè)，只有一條路能擠入領(lǐng)先位置，即大的戲劇性改革，安于現(xiàn)狀是無法達(dá)到此目的。
克里斯坦森認(rèn)為，大型企業(yè)利用破壞性革新潛力的最好途徑是創(chuàng)建(或購買)看上去既小又忙的“分立組織”。然而，這類分立公司需要具有與母公司完全不同的文化。比如，它們需要對小市場感興趣，另外，它們必須對失敗具有更大的包容性。