20世紀70年代用以制定公司戰(zhàn)略的投資組合計劃曾在美國大公司中傳播，但同時也在某些方面迅速產(chǎn)生了一些疑慮，如基于歷史業(yè)績數(shù)據(jù)的資源分配模式的機械決定論，很多時候自我融資的武斷假定極大地忽視了資本市場的存在。20世紀70年代還見證了對不同類型多元化戰(zhàn)略業(yè)績推論的首次系統(tǒng)的經(jīng)驗分析，開始提出至少在美國相關多元化優(yōu)于非相關多元化。
盡管有了這些發(fā)展，投資組合計劃技術在20世紀80年代仍然繼續(xù)大行其道：這十年最受推崇的公司戰(zhàn)略是杰克·韋爾奇(Jack Welch)在通用電氣所主張的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，注意力集中于增長–份額矩陣中的市場份額坐標軸。20世紀80年代的美國金融市場革命，極大地影響了諸如戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBUs)的業(yè)務組合戰(zhàn)略等公司戰(zhàn)略的進一步發(fā)展。不斷增長的股票市場和垃圾債券之類的融資創(chuàng)新，在許多領域激發(fā)了國內(nèi)格局的變換和國外競爭的加劇，推動了敵意接管和公司重組的浪潮，促使許多公司重新評價他們的戰(zhàn)略思想。專業(yè)咨詢公司開始推廣大量應用業(yè)績財務度量法的“基于價值的管理”。用一家這樣的公司——馬拉康公司(Marakon)的話說：
在全部戰(zhàn)略事業(yè)單位中，至少有三分之一或者更多單位所創(chuàng)造的每一非衰退年度權益資本收益率的數(shù)值，大大少于其各自的權益資本成本。此外，大多數(shù)這些單位……還一貫在這些無利可圖的比率水平上進行權益資本投資！??！由此，他們使資本所有者承擔了資本充公——投資損失，不是一次兩次，而是三番五次、沒完沒了。
到20世紀末，基于價值的管理技術已被提煉到專利商標的水平上(如已被注冊為商標的經(jīng)濟附加值(economic value added)的縮略語EVA)，在調(diào)查反饋中，43%的大公司報告他們已經(jīng)采用了正式的基于價值的管理系統(tǒng)。這一數(shù)字可以與20年前的一項調(diào)查(由同一作者進行的)所報告的45%的投資組合計劃的采用率相媲美。人們宣稱實施基于價值的管理的種種原因，與馬拉康公司在20世紀80年代所確認的大同小異，聲稱“我們無法清晰界定價值在我們公司的何處被創(chuàng)造或破壞”，“我們的雇員并未意識到資本是有成本的”。
不過，20世紀90年代公司戰(zhàn)略實踐的最大變化與核心競爭力(core competence)概念的普及有關，這一概念是由普拉哈拉德和加里·哈梅爾(C. K. Prahalad and Gary Hamel)提出的。在正在成為《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business Review)歷史上銷售最好的單印品的一篇文章中，普拉哈拉德和哈梅爾對投資組合計劃SBU層面的基礎發(fā)動了令人信服的攻擊。他們指出，在一個建立在SBU基礎上的體系結構中，沒有哪個SBU會覺得自己要對維護跨事業(yè)邊界的核心產(chǎn)品或核心競爭力的有利地位負責，某一SBU內(nèi)培養(yǎng)出的競爭力不會在其他SBU間分享，而成長的機會也因此喪失。作為替代選擇，他們建議了一個全公司范圍的戰(zhàn)略結構以構建競爭力，斷言未來的成功組織將是那些將目光從SBU轉向核心競爭力的公司，因為正是核心競爭力才形成了未來成長的基礎。
雖然有關核心競爭力的各種著述中所內(nèi)含的相關多元化模型并不是全新的概念，但組織應圍繞“相關主線”(relatedness threads)進行重組的建議，在公司層面上激發(fā)了大量的戰(zhàn)略行動。2002年，一項由貝恩咨詢公司(Bain and Company)發(fā)起的基于比較目的的全球調(diào)查中，依據(jù)使用率得出的25個流行管理工具里，競爭力一詞名列第11位，請注意戰(zhàn)略規(guī)劃高居榜首，而經(jīng)濟附加值分析排在第21位。
不過，就投資組合計劃方面而言，在大范圍傳播的短短幾年時間里，對核心競爭力學說的質(zhì)疑就開始出現(xiàn)了。兩位學院派戰(zhàn)略家駁斥其就好像“一個‘感覺良好的’沒有失敗者的演習”，畢竟“每個公司都能夠識別一種相對強于其他活動的活動，并聲稱這就是其核心競爭力”。為此，對一家公司核心競爭力的定義不應基于“在公司全部活動中哪種活動表現(xiàn)最好的內(nèi)部評價，而應以什么比競爭對手做得更好的嚴格的外部評價為基礎，這樣獨有能力這一術語才更加確切”。
聚焦于核心競爭力的經(jīng)驗案例同樣也存在著一些疑問。核心競爭力的主張包括，在相關業(yè)務中進行多元化將比非相關多元化獲得更高的回報。大量的非相關多元化仍然比比皆是，在美國之外的許多國家中似乎獲利頗豐。即使是在美國，你也能夠發(fā)現(xiàn)一些像通用電氣一樣極為成功的公司，他們對要集中于核心競爭力的告誡根本不屑一顧。你還能發(fā)現(xiàn)一些向所謂的核心競爭力所指出的方向進行擴張卻舉步維艱的公司。例如，想想西爾斯公司(Sears，Roebuck)的“從短襪到股票”(“socks and stocks”)戰(zhàn)略。1981年，西爾斯收購了美國最大的不動產(chǎn)中介公司信義房產(chǎn)(Coldwell，Banker)、一家主要的證券公司天惠公司(Dean Witter，Reynolds)。這些收購加上西爾斯長期擁有的保險和消費信用卡業(yè)務，表明公司從商品零售到金融服務的全面多元化。作為對20世紀80年代中期這些行動的解釋，西爾斯的首席財務官(CFO)描繪了這些收購將如何大大提高公司在數(shù)據(jù)處理、與數(shù)千萬消費者的信用卡關系、享有眾多消費者由衷得信任等方面的專業(yè)知識。不過，受到諸如事業(yè)單位管理者不愿分享消費者信息等因素的阻礙，交叉銷售的嘗試中止了。顯然是由于公司貿(mào)然進入金融服務的干擾，西爾斯的管理人員未能在零售領域有效應對日漸衰弱的公司位勢——沃爾瑪?shù)尼绕鹆钸@一競爭激烈的行業(yè)更具挑戰(zhàn)性。1988年，西爾斯為拖延敵意出價人的腳步而苦苦掙扎；1992年，公司宣布退出金融服務業(yè)，將經(jīng)營范圍收縮集中于零售業(yè)。西爾斯的股東為這一范圍變動付出了慘重的代價。1980年1月1日投資于西爾斯股票的每100美元，到1994年末會變成746美元，而在同一時期投資于一組跟隨著西爾斯行業(yè)投資組合的窄經(jīng)營范圍的公司，同樣數(shù)量的錢會變成1 256美元。正如研究人員給出的一個評價，“就算家里面做的多元化也比西爾斯的多元化戰(zhàn)略強”。
我們?yōu)樵u估與選擇范圍有關的當前實踐狀態(tài)接觸了一些咨詢顧問，而西爾斯的麻煩為他們的擔憂提供了例證，有一位顧問說道：
在我們的經(jīng)驗中，大多數(shù)公司甚至停止了對(范圍選擇的)收益、成本及風險的全面思考，實際上從未打算好好考慮這些因素。相反，他們采用了“相關主線”，并堅信其能夠確定各事業(yè)單位具有相關性的發(fā)展之路，而根據(jù)定義，這意味著他們肯定正在獲得協(xié)同優(yōu)勢。