當(dāng)日產(chǎn)汽車公司(Nissan Motor Company)處于破產(chǎn)邊緣之時,法國汽車制造商雷諾汽車公司(Renault)控股日產(chǎn)汽車公司并任命卡洛斯·戈恩(CarlosGhosn)作為這個日本汽車制造商的強(qiáng)有力的CEO。雖然日產(chǎn)汽車公司債臺高筑、市場份額直線下降的問題人所共知,但是戈恩發(fā)現(xiàn),日產(chǎn)的管理者們并沒有明顯的尋求變革的緊迫意識?!凹幢闶切蝿輰λ麄儾焕?,他們也只是坐下來并以稍微長一點(diǎn)的時間關(guān)注這個問題而已?!备甓髡f道。
戈恩面臨的挑戰(zhàn)便是去迅速行動,同時還要將不可避免的抵制減小到最低限度。這種抵制產(chǎn)生于當(dāng)一個外來者試圖改變?nèi)毡镜膫鹘y(tǒng)經(jīng)營習(xí)慣之時?!拔也皇且粋€日產(chǎn)人,也不是一個日本人,”他說道,“我知道,假如我自上而下命令變革的話,我的努力只會適得其反,破壞士氣以及生產(chǎn)效率。但是如果我過于被動的話,公司將只會延續(xù)其螺旋式下降的路徑?!?/p>
為解決這種進(jìn)退兩難的局面,戈恩成立了9個跨職能團(tuán)隊(duì)。每個團(tuán)隊(duì)由10個中層管理者組成,受命在3個月之內(nèi)就具體領(lǐng)域(市場銷售、制造等)提出革新性的建議。每一個團(tuán)隊(duì)可以吸納額外的成員以成立子團(tuán)隊(duì),從而能夠更為細(xì)致地分析特定的問題。最后總共有500多名中層管理者和其他員工參與到了被稱為日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃(Nissan Revival Plan)的活動中來。
經(jīng)過一個緩慢的啟動以后——日產(chǎn)的管理者們開始并不習(xí)慣與跨職能或者跨文化的同事一起工作——在戈恩的堅(jiān)持下,人們的傳統(tǒng)觀念開始有所松動。他提醒團(tuán)隊(duì)成員公司所處的危險境地并鼓勵團(tuán)隊(duì)去打破傳統(tǒng)和習(xí)俗。3個月過后,這9個團(tuán)隊(duì)提交了一個大膽的方案,即關(guān)閉3條生產(chǎn)線,裁掉上千個工作職位,將供應(yīng)商的數(shù)量砍掉一半,把采購成本降低20%,消減一半的公司債務(wù),并在接下來的兩年之內(nèi)推出22種新車型。
盡管他們是孤注一擲,戈恩還是接受了所有的建議。此外,在將計(jì)劃于年度東京車展(Tokyo Motor Show)的前夕公開披露之時,戈恩給該計(jì)劃添上了自己的承諾:“如果你要求人們?nèi)ソ?jīng)歷一段艱難的時期,他們需要相信你是和他們一起前行的,”戈恩解釋道,“所以我承諾如果我們不能實(shí)現(xiàn)我們的計(jì)劃,我將會辭職?!?/p>
戈恩組織變革的戰(zhàn)略以及“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”取得了成效。在12個月內(nèi),這家汽車制造商的銷售額與市場份額開始增加,并且在7年里第一次有了盈利的報告。這家公司推廣了革新性的模式和擴(kuò)大化的行動。戈恩受到了來自于全日本和海外的高度評價,他很有可能成為雷諾汽車公司的CEO。