如果說向人們宣傳變革需求是改革領導過程的有形部分，那么向他們灌輸一種深深的變革欲望則是其抽象部分。
在部隊，這樣的情況并不罕見。一名老兵回憶起自己的戰(zhàn)斗經(jīng)驗和自己的指揮官，并誠摯地說：“我愿意為那個人赴湯蹈火、萬死不辭?！睔v史書中到處都有由于聲稱為指揮員效忠而在面臨死神時取得矚目戰(zhàn)績的士兵所說的話。
這就是改革領導的全部意義之所在：讓人們做不尋常的事情，有時候只有一個原因，就是得到其管理者的認可。這與洗腦、迷人外表或過度的個人魅力無關。它更可能是經(jīng)理人與其團隊之間的一種相互作用。
某些建立忠誠的方式包括：率先垂范、尊重士兵的能力、對他們開誠布公、讓他們相信變革的需要、體現(xiàn)出對其利益的關心。也許這些方面就像沙拉的各個要素，而產(chǎn)生深切感召力的個人承諾的則像沙拉醬，將沙拉的所有部分全部裹住。換句話說，也許他能展示和運用一位偉大管理者的所有品質(zhì)，但仍然只是一位優(yōu)秀的管理者——沙拉倒是不錯，但還需使用一些調(diào)味品。
制造經(jīng)理鮑勃·多蘭說，他相信沙拉醬對于沙拉來說就像一位經(jīng)理人在組織需求和員工愿望之間架起橋梁的能力?！凹僭O公司只給你拿來一塊沒用的夾心面包，”多蘭說——盡管他用的是除“沒用”之外的另一個詞，“如果你能以一種你的團隊愛吃的方式將這塊面包亮出來，那么你就能率領你的部門走向成功?！彼€認為，為了鑄造忠誠，經(jīng)理人員還應該在萎靡的士氣風行之前與其抗爭?！盁o論使人們情緒沮喪的是什么，都應該在其發(fā)揮作用之前將其找出來并加以改變?！彼嶙h道。
經(jīng)理人向團隊“兜售”變革的方式與該團隊(以及該經(jīng)理)將怎樣茁壯成長密切相關。多蘭相信，能夠鑄造忠誠的人能對推銷術采取進一步措施?！斑@種類型的管理者為變革喝彩，”他說，“他看待變革就像變革無需花錢，就像變革是通向天堂的鑰匙?！倍嗵m認為，通過祝賀變革，該管理者制訂了一種前景，然后他便一個個地激勵大家，直到每個人都為公司的遠景感到激動。這種激情可以通過訓練、貫徹執(zhí)行和成就取得?！拔覒岩梢粋€公司里還有哪種成就感比人們在管理者的宏偉藍圖得到支持和貫徹所產(chǎn)生的感覺還要強烈?！?/p>
供應與制造經(jīng)理里奇·文茲認為，改革型領導(改革你的團隊到讓你放心的程度)并不像它聽起來那樣意味深長?！白屗麄冎?，作為一名經(jīng)理你對什么感興趣、什么使你幸?？鞓罚彼@樣提議，“有時候，只是將你關心什么、團隊需要什么改變等等你的想法開誠布公，便足以使大家都有所反應?！?/p>
當?shù)栏窭埂溈税⑸?919年第一次到西點擔任校長時，其副官是威廉·A.加諾(William A.Ganoe)少校。加諾少校就像西點配置的許多軍官一樣，認為麥克阿瑟過于年輕，不適合履行校長職責。當麥克阿瑟第一次遇到加諾時，少校已經(jīng)寫完了辭職申請。麥克阿瑟將其撕碎，并說服少校說他需要少校伴隨左右。將軍告訴加諾他認為有必要進行什么樣的改革，他讓加諾作出許多初步?jīng)Q定從而接受了加諾。少校不僅轉(zhuǎn)變了態(tài)度，而且最終變得忠心耿耿，十分尊敬麥克阿瑟，并對將軍在西點任期內(nèi)的表現(xiàn)進行了歷史記載。
還有很多麥克阿瑟鑄造忠誠的例子，它們都暗示著一個基本命題：偉大的管理者相信人們可以改變，而有意義的變化則可以實現(xiàn)。
當人們努力工作除了希望博得你的賞識并支持你之外沒有別的原因時，你就已經(jīng)成了一名改革型的管理者。